此外，就在昨天，吉利汽车获全球知名认证机构“德国莱茵TÜV集团”颁发的国内首张整车级《气溶胶过滤防护》认证证书，表明吉利汽车在整车固体颗粒物/气溶胶过滤防护方面的技术水平得到了专业客观的认证。

德国莱茵TÜV是全球TOP 5认证机构之一，是最早进入中国的国际认证机构。在中国，它也是中国质量认证机构以外，检测认证行业最权威的机构之一。

吉利汽车同时宣布，将为所有吉利车主免费更换这种CN95空滤。作为进一步的车主及家属，乃至员工的关爱措施，吉利还将免费为3000万人提供一份最高保额在十万元的“新冠防疫险”。

这是一则很有意思的信息。

在病毒爆发以来，几乎所有车企都加大了对自身产品空气净化能力的宣传。有些是确在此节有过人处，有些是觉得自己也不差，不能让对手抢了先机，有些则估计是在家办公，被愤怒的老板看着别人家的推送硬逼出来的。

不过，几乎所有企业都是在拿自己的现有产品和现有技术说事儿。如吉利这般，在极短的时间里，从专项技术改进（产研）、官方权威认证（标准）、车主免费更换（服务）、乃至车主和员工关爱（营销、公益）完成了一套流畅的组合拳的，行业里面暂时独此一家。

我们似乎从中可以看到吉利品牌运行的一体化的端倪，这个概念并不新鲜。在中国的汽车企业中，这是一个被大家反复提及，却始终没有真正落地的概念。

在大多数车企里面，如果负责销售的老大，对负责开发和生产的老大说，你必须给我在N天之内整出一项市场现在急需的配置来，估计后者会用看白痴一样的眼神，怜悯的看着他。

庚子年不寻常的春节过后，没有一家汽车企业能像节前规划的那样迅速开工。一月其实还不算差的行情，以及相对少见的完整二月，让汽车企业都憋足了劲儿准备抢一个好开局。

但众所周知的原因，让绝大多数人不得不老老实实呆在家里，为国家省口罩。就在大年初七，原本的复工期刚到，吉利汽车内部就落地了一系列全新的组织人事安排。

2000年就开始负责吉利首款产品豪情销售，在吉利研究院浸润多年的元老级吉利汽车集团副总裁冯擎峰，受命负责吉利品牌营销，并整合吉利品牌产销研一体化。

与此同时，吉利汽车集团副总裁、国内销售公司总经理林杰，则在领克品牌发布三年，进入品牌攻坚期的时候，全力实现这一品牌的产销研一体化。

这个人事任命的意义，在随后几天，吉利与沃尔沃全面合并，未来成立统一集团的消息传出后变得更加明确。

吉利控股集团总裁安聪慧，在这个二月，完成了一次注定对吉利汽车影响深远的内部调整——品牌一体化运营。

这不是一次内部分工的简单调整，而是安聪慧在吉利汽车多品牌化、集团化、销量大规模提升到一个阶段时，对吉利汽车的一次管理上的创新和升级。

调整加合并后的吉利沃尔沃汽车集团，形成了类似于大众的财务整合，而各个子品牌独立运营的典型集团化格局，按照现有经验，这一格局可以维持整个集团运行的持续顺畅。

同时，安聪慧对新的企业管理设计有更多思考。任何汽车集团，在当下面对的市场，跟大众、丰田、通用各领风骚的时代有了深刻的变化，任何大企业，都必须面对新兴市场日益狭窄，全球市场日益一体化的状况。

以往一个汽车集团，对旗下多品牌的错位安排模式，如今已经变得越来越难以周全，特别是旗下如果有多个相似度较高的品牌，用区域市场、价格来简单分工，效果已经十分有限。

而吉利汽车的文化也不鼓励这种搭积木的统筹方式，安聪慧，乃至吉利控股集团董事长李书福，更喜欢的是建立内部竞争机制。

对于吉利布局在海外的五大造型中心，五大研发中心，安聪慧并不满足于吉利建立了类似通用当年的赖以自傲的全球研发的模式，而是进一步要求这些研发、造型中心，成为高度自负盈亏，参与市场竞争的主体，即便在内部项目上，安聪慧也推动他们进行竞标。

在吉利品牌一体化的这次革新中，安聪慧采取了相似的思路。权限完全下放到各个品牌手里，品牌负责人根据自己的判断和需求，整合从产研，到销售，到售后的所有资源。

同时，各个品牌根据各自的发展需要、消费人群需求决定品牌定位，不刻意区分、规定品牌的发展边界，品牌之间完全可以形成良性竞争。

今年元旦，我在2019年总结文《两万字长文：中国车市一直往“南”方开？》中提到，中国汽车从群羊时代，进入了头狼时代，这是一个可喜的变化。

而今天，吉利汽车这匹无可置疑的头狼，已经进入了养狼时代。不仅自己得保持头狼气质，旗下的每个品牌，也必须成为一匹精悍、独立的狼。

安聪慧显然对此次系统升级给予了足够的重视，就吉利汽车板块来看，负责挑起此次重任的两位核心人物，可谓吉利的王炸组合，也是吉利汽车目前最有能力完成品牌产、销、售后、可持续整合发展的两位副总裁——冯擎峰和林杰。

文初提到的吉利汽车全系配置“车规级CN95高效复合空调滤芯”的案例，就是冯擎峰全权执掌吉利品牌之后的一次小试牛刀。

要知道，这一位吉利品牌的新掌门，在2014年就主导了“自主品牌汽车生态设计关键技术研究及应用”的科研项目，并获得中国机械工业科学技术奖一等奖。对汽车生态领域，可谓非常专长。

上周，在滨江产业园区的吉利汽车大厦，胖哥全程戴着口罩独家专访了这位吉利元老级高管。在吉利汽车具备全系统岗位管理经验的冯擎峰，显然非常清楚自己在此次调整中的使命。

同样戴着口罩的冯擎峰以一句玩笑开场：多年之后，组织又需要我重新背上销量KPI了。

我笑说，这几天国家一直在强调今年任务不变，吉利怎么说？冯擎峰回道：那当然也不变。

品牌一体化，对于冯擎峰而言，似乎是一个顺理成章的安排。他反问我，一个规模越来越大的品牌，要保持敏锐的市场反应能力，最好的方式是什么？吉利汽车最大的市场优势又是什么？

两个问题的答案都很清楚。

第一个当然是保持品牌全体系对市场需求的敏感度，市场未来要什么、明天要什么、现在要什么，品牌都能最适时的洞察并满足。

第二个源自吉利汽车奠基时李书福就刻在工厂进门处的那句话——造老百姓买得起的汽车。

历经发展，这句话已经升级成为“让世界充满吉利”，意境升级了，精神一致，就是要不断为更宽域的老百姓提供既实惠又优质的汽车、出行产品而努力。

吉利最大的优势，就是始终保持着比中外同行们更快的市场需求实现速度。

两个问题的答案，都要求吉利品牌进一步提升一体化运行的能力。尤其是，当吉利汽车经过了一轮暴烈的快速发展之后，要进一步建立优势，甩开身后对手，对日、德系的顽强阵地展开进攻，加强吉利的优势势在必行。

既然如此，冯擎峰说，这样的安排，不是顺理成章么？

不过品牌一体化并不是一件轻松的事情，很多汽车集团尝试过类似的做法，但是，最后通常只是实现了品牌独立运营。

最大的难点有二。

其一是产、销两端始终难以真正高效协同。两个工种在属性、人员性格需求、节奏等方面的天然差异，以及企业在两个重要部门之间的得失纠葛，很难真正说服两者精诚合作。

其二是效率问题，即便产销双方都有共同意愿，二者之间的协同要达到真正的高效，仍然不简单。

冯擎峰认为，吉利能做，并选择在这个时候来做这件事情，有一些天然的优势条件。

其一，是恰逢其时。

这几年，汽车行业发生了深刻的变化，对汽车品牌影响最直接的一条，就是市场对汽车产品的更新要求，有了巨大的变化。

一个经典款卖二十年的日子一去不复返了。不管从三大件核心技术上，还是外观内饰、科技安全配置方面，消费者要求更新提速的想法不可抑制，并且很多都是个性化的需求。

十年一换代，五年一大改的传统节奏，如今很有可能让一家大型汽车企业陷入困境。

而吉利汽车的良好传统，就是一直密切关注市场需求，始终知道消费者现在要什么、始终准确判断消费者未来想要什么，这是吉利一直在追求的答案。

从过去几年吉利密集的新品投放来看，一旦这家企业掌握了核心技术，在对市场需求的精准满足方面，无论自主还是合资，都鲜有对手。

冯擎峰说，吉利是顺应当下时代需求的企业，在追求满足更多消费者需求，和满足每个消费者需求的道路上，吉利本就具有优势，如今吉利顺应消费时势，更进一步。

本来，在销售反哺研发生产上，吉利就有顺畅的通路，品牌一体化会把这种通路高效化。在一个买方市场中，应对市场需求的效率，往往就能决定市场表现的优劣。吉利的提效，会给这方面路本就难通的合资竞争对手带来更明确的压力。

其二，是恰逢其势。

冯擎峰毫不讳言，不管这场突如其来的疫情对2020年的市场会有怎样的影响，整体趋降的大势并不会改变。而对于自主品牌来说，在这个大势之下，份额就是生存下去的能量水晶。

份额不取决于某一款明星产品的打造。冯擎峰说，在2007年，安聪慧亲自挂帅，带领吉利当时的主要技术力量，全力打造出一款后来扮演过吉利救命稻草的车型——帝豪(配置|询价)。

对这款车，冯擎峰当然充满感情。但同时他认为，集合优势力量，打造一款畅销车，并不是一家志在长远的企业的生存发展之道，只能是应急之策。中国汽车这三十年，各色车企浮浮沉沉，哪家还没出过几款畅销车呢。

关键是，帝豪这样一款救命车，历经十多年，多次升级改款，如今成为中国自主品牌家轿无可争议的一哥，并成为吉利旗下的一款常青树车型。这是怎么做到的？

冯擎峰说，他分管研发的时候，第一件事情，就是在吉利经管会上要求立项NPDS，也就是新产品开发系统，这个涵盖吉利整个体系的系统，成为吉利建立和承载体系力的基础系统。

几十，甚至二三百人，打造一款畅销车，这并不难。难的是然后呢？这款车后面怎么办，这车火了，其他产品怎么跟？

说白了，NPDS就是承载一家车企体系力的关键组织力。从现在各家自主品牌在逆势中的表现不难看出，体系力越强的优势越大，越弱的越近乎裸泳。

吉利汽车集团能迈出品牌一体化运营这一步，没有全球化车企集团应有的体系力，那肯定是迈不出去的。

数个勤奋的品牌，各自从各自的人群原点出发，规划自己的产品序列；根据市场需求变化，实时调整产品策略，这不是有一两个先进平台就能做到的。

而今日之吉利，能！

其三，恰逢其能。

冯擎峰说，更实惠的满足市场需求是吉利企业的基本策略，同时引导市场需求则是一家志在长远发展、全球化发展的车企必须具备的高阶技能。

对于一家大型汽车集团，一个年产销在150万以上规模的品牌，最理想的生存状态是，建立客户对品牌足够的信任和期待。

你要买车，哪怕你不清楚我到底有哪些车，你也会走进吉利的展厅，选择一款符合你需要的产品。丰田在某些市场里面做到了这一点。

冲着品牌，而不一定是冲着某款车型来购买，这是大型车企的品牌自我修养。除了不断建立品牌信任度、品牌惊喜感之外，一个基本的条件是你拥有丰富、完善、涵盖个性化需求的产品线。

对吉利来说，畅销的产品从4万到20万，已经实现了全覆盖。8～15万重点畅销产品区间，已经实现了细分市场再细分的产品储备。

同时，在日益鲜明的车主个性化需求面前，以刚刚上市的吉利ICON(配置|询价)为代表的价格实惠的个性化惊喜产品同样完成了布局。

冯擎峰说，吉利品牌不会放弃现有价格区间所代表的市场，他们通过追求每个主销市场产品销售规模的扩大，来不断消化升级、优化产品带来的成本，形成卖得越多、产品越好的良性循环。

如此丰富的产品布局，以及后续新品的快速更新迭代预备，让吉利有能力在产品方面，满足主销区间市场需求。而品牌一体化，则追求将这种满足提升至更加动态化的级别。

最后，恰逢其愿

体系力是冯擎峰最为看重的车企自我修养，这是在销售、研发等多个关键部门都领衔过的车企领导的共识。而对于新兴的汽车企业，冯擎峰独对特斯拉有高度认同。

他举了个例子，很多新的车企像IBM当时做的电脑业务，把一家的芯片和一家的主板采购过来，做的主要是装配，但随着这种业务的利润率越来越低，IBM很快放弃了笔记本电脑业务。

特斯拉不一样，它厉害的地方不是电池技术、车辆技术（尽管这些方面也在越来越成熟），而是它创建了把一台车当作一台电脑来设计制造的全新的造车跑道。并且，志在建立这种新的汽车的自主核心技术。一旦完成，特斯拉势必对传统汽车产业形成巨大冲击。

冯擎峰说，这种冲击将波及丰田、大众，当然也会波及吉利。既然看到了这种风险，吉利就必须做出准备。我们同样需要建立在新的跑道上也能健步如飞的体系能力。

但是很多大企业，大象转身极其困难，像恐龙一样，危险拍到它尾巴上，反射到大脑，再把指令传达下来，肯定要比仓鼠慢得多。对于吉利，这不能接受。

吉利沃尔沃的合并，公司规模效应和国际化程度继续提升，但同时，在管理上，为了避免自己成为恐龙，就必须通过品牌一体化，来激活这家大集团每个不同部位的活性和生命力。

在此基础上，梳理好集团和各个品牌的职能，避免集团和品牌功能与职责的模糊，就显得势在必行。

吉利沃尔沃是目前世界上开放度、包容度最高的汽车集团，是汽车技术人才流动的第一目的地。

同时，也是对未来技术、跨行业技术融合度最高、支持力度最大的汽车集团。只要保持好自己的活力，保持对创新的渴求和执行力，吉利不会在新事物面前束手无策。

跟冯擎峰聊天，你不会天然地给他下定义，比如这是一位专业的汽车销售领导，或者这是一位技术流的高管。对汽车企业的体系、产品开发、生产、营销、客户服务，他似乎具有天然闭环思维——这本来就是一件事。

比如对于售后服务，疫情期间，很多言论认为，这场灾疫会真正促使汽车企业的竞争在服务层面展开。

什么是服务？冯擎峰认为，第一件事儿还是产品，给用户想要的，就是车企做服务永恒的第一出发点，你在产品上体现出的对用户的在意，永远都最能让用户领情。

这就是李书福、安聪慧在这次吉利集团化管理转型中，希望冯擎峰、林杰们去建立的。