在独家专访吉利汽车集团年轻的新任CEO淦家阅之前，我是难得地做了心理建设的。多年的汽车行业媒体经验、穿着卫衣牛仔裤、大剌剌的坐着、努力显得彬彬有礼的我，其实与隔着八个阶层的老一代企业高管对谈毫无心理负担，但对于跟一位在敝行业内少见的八零后操盘手聊天却有点发怵，生怕几句话一说，显得自己是个老人家。毕竟，这位少帅比胖哥我还小了两岁。这就是传说中的，人家比你成功，还比你年轻的巨大压力。

为了化解我罕见的中年危机，见面之后略事寒暄，第一个问题便不客气：3月份吉利汽车销量，在自主乘用车领域排名第二，这是吉利近四年来第一次失掉月度国车销冠，也是你接任吉利汽车集团CEO 的第一个月，你怎么看这个数字的变化？

质量第一，数字第二

淦家阅的回答出我意料的直接：我不觉得这是一件很大的事，如果这算是一件事，我把它看成一件好事。

你可能知道，我在吉利做了很多年财务的工作，2003年加入吉利汽车之后，每个月吉利的销售数字、成本、利润我都记得，所以我非常清楚每一个数字背后代表的企业的起伏坎坷，是危是机。数字是结果，它反映的内容，也就是我们的发展质量才是核心，我可以负责任的说，在吉利汽车近期的数字上，我看到的是新一轮的蓄势待发。

吉利从1.0时代发展到如今的4.0时代，是螺旋上升的过程，今天我们看到的数字，其实是吉利在3.0时代向4.0时代升级中的一个合理的蓄力，事实上这个蓄力的过程主要是在2019年和2020年，所以你看到过去两年我们没有像2016年到2018年发展那么快。

2021年吉利会迎来4.0产品的爆发期，首款轿车星瑞，主销价格在14万左右，上市五个月月均销量超过1万辆，是除领克03之外，中国月销过万的轿车中售价最高的产品。

这意味着它也是同类车型中品质最高的产品，在成本合理的企业中，自主品牌产品品质和售价是成正比的。高品质战略是吉利的既定战略，产品的高品质和快速升级，是吉利对中国市场乃至全球市场需求的基本判断，这个战略不会改变。这是我们能在今年一季度，销量超过上汽大众、东风日产等原本高不可攀的强势合资企业，并实现了在平视的技术平台上竞争的根本。

吉利汽车过去五年依托这个战略获益良多，同时这个战略也要求吉利不留恋简单的数字，加速淘汰销量仍然较大的老产品，比如我们在4.0产品时代开始阶段，所有2.0产品就会逐步退出市场，这会对数字带来一些影响，但这符合我们的战略。质量第一，数字第二，这是用户型企业的基本价值观，高质量发展的受惠者是用户。

但是，我们的自主车企伙伴兼对手，也用出色的表现给了吉利汽车全体员工一个提醒，就是在从40多万的年销售量一举增长至150万规模，吉利汽车并没有到举杯相庆的时候，在高品质战略下，继续提高发展效率，仍然应该是吉利全体员工的长期共识。

今年春节期间，现任吉利控股集团总裁、吉利汽车集团董事长安聪慧先生发表了“青春岁月，不给自己设限”的新春贺词，这就是对吉利汽车进入以科技爆炸、产品升级和商业模式聚变的4.0时代宣言，我的使命，就是以面向汽车出行新时代的不设限的宽度，为企业注入更高的发展效率。

怎么提高效率呢？就八个字，学习先进，保持文化。具体说，在制造上我们要学习丰田；在管理和用户运营上，我们要学习华为；在艰苦奋斗和锐意创新上，我们永远保持吉利的创业者文化，同时赋予整个组织与规模和发展阶段相适配的内部治理。

吉利是中国汽车第一新势力

提到战略问题，我们看到在近几年里，汽车行业的现状和未来都呈现出前所未有的变局态势，有新势力的崛起，有新技术路线的确立，有外行企业的进入，那么我们传统意义上的战略是否还会像从前那样准确、有效？

这是我一直存疑的一个问题，包括对前不久大众发布宏大的电气化战略，总觉得在电动一切的战略下，仍然散发着挥之不去的内燃机时代的味道。

淦家阅笑说，好的战略有两个基本要素，一是符合规律，二是符合用户需要。切实的做到这两点，那么战略就不会被纷扰的变化所影响，更能够让企业在变化的行业中行稳走远。

我在吉利工作了18年，对这家企业我想说两点感受。

第一，这是我目力所及业内最具战略定力的企业，也是完全依靠战略走到今天这个规模的车企。

吉利在创始的时候，最初的战略就是董事长李书福先生手书于宁波工厂大门前的：造老百姓买得起的好车。在夏利车要卖十几万的年代，吉利最初的承诺，就是要让中国老百姓，用合理的价格买到一辆好车。

和任何新入行的企业一样，吉利犯过错，但是吉利从来没有背弃过对用户的承诺。不会造车就学着造，没有技术就一点一点攒。

直到今天，吉利有了世界级的架构技术，有了全球五大造型中心，有了最先进的电子电气架构，这个承诺也依然在被践行，吉利仍然在把当下掌握的最先进的技术，全部用到量产产品中，并以最亲民合理的价格卖给用户。这个战略，也是承诺，对于吉利汽车而言不会背弃。

2007年，当低质低价的路线已经不能满足用户现实需求的时候，吉利在宁波发布了对行业影响深远的宁波宣言，宣告吉利汽车不打价格战，打技术战、品质战、品牌战、服务战和企业道德战。那是吉利非常困难的一个时期，自主品牌处于集体低迷的阶段，份额不断萎缩，价格战越演越烈，而用户则越来越不愿意买单。

吉利的宣言并没有立刻引起自主车圈的共鸣。这意味着，吉利品质战略的确立，是在对手们不遗余力的价格倾轧的背景下，困难可想而知。随着2009年帝豪的问世，吉利依靠这款品质明星车型渡过了企业发展中最困难的阶段。帝豪能一路走到今天，成为中国单一车型销量最大的轿车，支撑它的就是价值战略。

不打价格战，当然是一件痛苦的事情。这要求原本似乎只要财务手指头松一松，似乎就能熬过去的困难，需要绕好大的一个圈子，费大得多的力气才能克服。

比如在无人看好，一片质疑之中收购沃尔沃。在最困难的时候，外面说吉利是蛇吞象；等到成果显现出来，又有很多声音说吉利就是靠收购抄了近路。

其实对沃尔沃的收购，包括吉利后来一系列的收购动作，就是吉利践行宁波宣言的举措之一。在收购的同时，吉利投入大量资金进行研发，一边消化融合，一边创新开拓，我们每年投入研发的费用已经高于主流合资品牌。

战略是什么呢？其实就是承诺，承诺我不做哪些事情，做哪些事情，这背后是企业的价值观。所以，好的战略，一定是可以一直坚持的东西。我们到今天仍然坚守为老百姓造买得起的好车，仍然坚守不打价格战，追求高品质，不搞新技术延迟投放那一套，今后也会一直坚持，这些不会因为行业的变化而改变。

第二，我认为吉利汽车是中国第一新势力车企，从我加盟吉利的那一天就是，到如今也依然是。这个既是时间上的，也是企业文化上的。

什么是新势力？我觉得抛开那些让人眼花缭乱的内容，最根本的两点，一个是破，打破让用户不满的不合理的现状；一个是立，建立让用户满意、惊喜的产品和体验。

破立从来都是难事。

2003年我加入吉利汽车，来之前对吉利汽车的印象就是董事长说过的那句名言：请给我一次失败的机会！当时就觉得很振奋。

进入吉利之后，我才知道董事长说这句话的背景。吉利是第一家中国民营汽车企业，在吉利汽车之前是没有真正意义上的自主品牌汽车可言的。

当时吉利可谓处处碰壁，1997年筹建，直到2001年才拿到了“准生证”，外界对李书福拿着5个亿人民币造车一边倒的嗤之以鼻。

相比于制造业自信的今天，吉利出世之时，恰是中国高端制造最自卑的年代，从内到外，充斥着对中国民企造车的抵触，国际车企希望造车的壁垒永远横在中国人面前。

董事长的这句豪言，就是为了用他的方式激励几乎处于绝境的吉利创始团队。意境好比“一切反动派都是纸老虎”。

吉利人每每听到这句话的时候就会振奋不已，在吉利人的眼中，这就是吉利汽车文化中最励志的一环：没有什么难的，干就对了。

干什么呢？就是干别人都说我干不了、不能干的事情，方向是否正确，取决于你干的事情是不是用户期待的。二十多年前，我们出5万元的轿车是如此；十多年前我们用尽全力开发帝豪是如此；如今，我们推出家轿颠覆者星瑞还是如此。同时，我们投入巨大资金和人力，从底层技术做起，建立亿咖通，来迎接汽车智能时代更是如此。

就像安总说的，吉利汽车不设限，不设限也就没有困难不困难的考量，认准方向，干就完了。这就是吉利作为中国汽车第一新势力给新势力造车下的定义，不要指望风能轻易的送你到远方，技术路线的选择也不会成为新势力的护城河，要做好造车这件事，不外还是谨守承诺，不畏险阻罢了。

前几天网络大噪的小米造车，在没有任何具体信息的情况下就获得了那么大的关注和支持，为什么？因为雷军的小米做到了这八个字。事实上，任何一家获得用户支持、追随的企业都做到了。

大人才战略是破局利器

那么，作为吉利汽车新一任的操盘手，你打算怎么带领吉利汽车来破智能电气化时代的这个局呢？

淦家阅对吉利的看法，据我了解是吉利汽车“老人们”一致的看法，很多人把吉利汽车每每不走寻常路的做法，归结为李书福的赌性。但如果只是赌能赢到今天，对于汽车这样投资巨大、技术复杂、产业链漫长的行业而言，不啻为在赌桌上连开了十把大了。如淦家阅所说，吉利只是在坚持一些他认为正确而少有人在意的承诺，为此常常不吝于置之死地而后生。

那么土生土长于吉利的少壮派淦家阅，要如何在产业剧变的今天，带领吉利把承诺继续坚守下去呢？

淦家阅的回答很简单，做好两个人的工作。一个是用户，一个是员工。

他想了一下继续说，或者也可以说就是做好一个人的工作，就是伙伴，用户和员工都是和吉利同行的伙伴。

在这一点上，我是很激进的。

第一，吉利汽车必须与科学家同行，我们研发体系的伙伴，必须要建立科学家文化。

汽车已经从单纯的交通工具，发展成网络时代的第三空间，软件定义汽车时代的到来，意味着汽车进入了人类最前沿的基础科学应用领域，作为志在领先的汽车企业，吉利研究院必须成为吉利科学院，这对于所有中国汽车都是一个全新的命题。

这是一个让汽车人振奋的命题，事实上，以智能化为主导的产业革命，让汽车产业成为人类先进技术高度聚合的战场，吉利汽车作为领军车企，我们能代表吉利汽车共同参与其中，既是责任也是荣幸。吉利未来的研发投入，不仅要追求更强大的技术能力，更要针对性的建立吉利的科学家文化。

第二，推行“大员工”策略。

什么是大员工策略？精神上就是吉利不对员工设限的人才发展思路。

传统的制造业管理学讲究一个萝卜一个坑，人人都是螺丝钉，要拧紧，但也只能拧在一个地方。但是，作为一个千万量级用户且加速成长的汽车企业，在进入与用户抵近融合，与用户同行的时代，这样的人才逻辑不符合时代需求。

吉利未来在工作层面上，员工就三个层级，组长、总监，然后就是决策层。组长就是吉利的工作单元，总监负责协调资源、传授经验支持组长工作，我和吉利汽车的决策层负责统筹企业战略规划，总监和我都是组长的后勤保障。

本着不给能力设限，不给收入设限，不给资源设限的原则，吉利将进入扁平化管理，鼓励“大员工”的人才扶植阶段。

我觉得这里面有几个关键词，其一，合理充分授权，面对用户，大员工要扮演以朋友为中心的多重角色，和用户交朋友、给用户更好的体验、给用户用车之外的关注等等，在这些范畴内，授权员工自主调动必要的资源行事；其二，充分扶持，对员工既要放手让他自主发挥能力，也要通过传、帮、带等方式帮助其快速积累经验，补齐短板，以充分释放长板；其三，效率优先，确保资源充分向能力强、成效卓著、工作模式可复制的员工处聚拢。

实现大员工策略的核心，是人才队伍年轻化；成败的关键是做到九个字，选对路、用好人、分好钱；这项工作的突破口就是打破官僚主义。吉利是官僚主义比较轻的大型企业，但是要彻底转变成用户型企业，大员工企业，还要继续破除官僚主义。

我期待在未来，用户们，吉利的同行者们提到吉利的时候，想到的不是董事长、CEO，而是一个一个陪伴在他们身边，致力于让他们的生活变得更舒适美好的吉利“大员工”。

吉利欧洲研发中心

第三，推行“大用户”策略。

这里面有几个关键维度。

其一是我们要和用户更近，走得越近，用户就越大。我们依靠当代通信技术，依靠越来越便捷的互联网，但最终我们依靠人来拉近，最终消弭这种距离。吉利可以聘用的员工有限，但是只要消弭与用户之间的距离，那我们的伙伴就是无限的。

其二是我们要和用户更紧。依靠什么？依靠更强大的共同价值观，吉利自始就是重视承诺的汽车企业，在互联网时代，我们要进一步联合用户去共同践行吉利的承诺，要在精神、社会贡献层面建立我们与用户共同的追求，大家紧密同行，休戚与共。

其三是要在地域、人群、圈层的多个层面上，实现对不同用户进行针对性的深度体验优化。我们以往在提到用户服务的时候通常会说用户政策，这个提法代表了行业在看待用户的时候，是根据他购买的产品来给用户归类的，而不是看买了这款车的用户究竟是怎样的人。这种做法是粗暴的。特别是在当代，人的个性化、小圈子化日益明确，吉利汽车将会更细致地站在人的立场来推进用户体验的升级。

你说的这个思路，其实跟很多互联网企业的管理思路非常一致了，不过这些对于制造业企业而言，几乎可以说是改制级别的革新了，吉利能做到吗？

其实一家已经具备了很大规模的企业，与一家新企业在面对产业革新的时候，最大的也是唯一的劣势就是体制扭转的难度，在新企业可以直击要害的关键点上，大企业往往步履维艰，牵一发而动全身。这不光在汽车行业，在多数行业升级的时期都固执而鲜明的显现，手机行业的诺基亚就是最著名的例子，那句我们似乎没做错什么，但我们还是失败了，道尽了大象转身的艰辛。已经有150万规模的吉利能顺利转身吗？

对于吉利而言，这不是转身。淦家阅认真的纠正道，在吉利的二十年中，因势利导，顺势而变，从来没有来自内部的障碍，吉利或许会因为尝试新的做法、新的思路而磕绊，而忙乱，但从来没有拒绝和害怕改变的土壤。我们只会在找对路之后不断的试错、调整，直到把路走顺。

如果没有这样的企业气质，吉利是不可能和沃尔沃、戴姆勒等这样的国际巨头形成有效合作的，也不可能去选择不打价格战、只打价值战这种可持续但非常崎岖的战略。

你说的没错，吉利发展到今天，行业发展到今天，没有一件容易的事情可言了。容易的事情早就被先发的人们做完了。和今天的特斯拉、蔚来、小米们一样，吉利当初创业的时候也面对着行业历史性的机遇，但同样从第一天开始就面对各种历史性的困难，每走一步都是趟过一个前人未遇的坑，再攀上一个坡，才达到今天的高度。我很庆幸的是，吉利人有共识，我们还在上坡路上。

和淦家阅聊了两个多小时，最深的印象，是这位吉利人才体系中培养的中生代干部兼具活跃激进的思想与坚定沉稳的特质，通常这两种气质很少同时在一个人身上呈现。每每说到发展思路，他总是显得很大胆，和很多车企领导立足现状、进而求变的语境不一样；而在探讨具体路径的时候，淦家阅似乎从不考虑回避困难，而是以非常细致的方式，来考虑怎样进行最现实的推进，哪怕是一小步一小步的推进。

这是很典型的创业者思路，找对路，就朝着那个方向前进，困难与否不在考虑范围内。

最后加微信的环节，我看到他的微信名叫阿甘&淦家阅。

这是一部对我们这辈人影响巨大的电影《阿甘正传》主人公的名字。淦家阅说，那个智商只有75，腿脚残疾，承受各种痛苦，但是永远能找对路的男孩，是他最喜欢的电影人物。

在大多时候，我们用了大量的时间来思考，我做一件事情是为什么，图什么，付出的代价值不值，困难大不大，我们通常也习惯这样来想别人的行为。但阿甘能跑得最远，可能就因为他从来没想过这些，做自己觉得要做的事情，兑现自己对伙伴和自己的承诺，跑自己想跑完的路，不要让路上笑你是傻子的人阻断你的脚步。回头看时，已经有更多的人跟着你一起在跑了。

淦家阅笑笑继续说：你不觉得吉利，有点像阿甘吗？别纠结是为了什么，跑就对了，这才是一家企业对时代机遇最大的珍惜。