经此一疫，龙湖教会我们深耕|龙湖|土地储备

　　2020年

　　引言

　　3月17日

　　商品房市场化改革的20余年时间里，经过历史的涤荡，部分房企已经离开行业已久，或转型，或被淘汰；与此同时，期间也有大批优秀企业应势而生。诸如从三四线城市走出来的巨人中国恒大、碧桂园；有要做就做到行业前列的万科地产；有背景让同行艳羡的保利发展、华润置地；有“狼性”的融创中国；有敢拼敢打，敢于直面挑战的闽系房企大家族。

　　各家企业都有其成功或者为人称道的强势之处。在大众的认知里，龙湖集团绝对是一家优秀且成功的企业，产品打造能力让行业交口称赞，销售规模也在2017年成功突破千亿，并跻身行业前10，四大主航道业务稳步推进。其中，相对较易为行业借鉴学习的当属其深耕型布局战略，特别是当不确定性因素冲击，企业遭遇冲击时，深耕型战显得更加必要和重要。

　　我们将侧重于分析龙湖集团的投资布局逻辑，以期为同行提供借鉴：

　　1、唯一不变的成功法则在于深耕；

　　2、投资布局上的三大变化；

　　3、信仰不可变。

　　一、唯一不变

　　1、苦心经营，终成龙头

　　在行业同行的主观意识里，龙湖集团不仅是家成功的企业，也称得上是家好企业。在其发展的前多少年里，无论同行如何急躁，如何向行业外拓展，它都为不所动，矢志不渝的坚持自身已有的规则，一步一脚印，稳扎稳打。

　　苦心经营之下，2017年龙湖集团一反常态，业绩快速增长，销售规模成功过渡到千亿阶段，销售金额1561亿元，同比增长77%。2018销售业绩突破2000亿元，2019年增长势头不改，全年销售金额达2425亿元。

　　销售业绩区域分布上，2019年长三角、西部、环渤海、华南及华中区域签约金额占比分别为34.0%、24.4%、21.6%、10.8%及9.2%。其中，长三角区域签约金额超800亿，同比增长47%，西部及环渤海区域签约金额均超500亿，同比涨幅分别为25%、-24%，华中区域销售增长明显，全年销售金额223.6亿，同比增长219%，2015年至2019年5年销售金额年化复合增长率为151%。

　　2、成功的法则无外乎深耕

　　在企业成功的道路上，各家有各家的术。在正确的 “道”上，坚持正确的“术”，成功必然紧紧相随。城市深耕似乎为规模房企的共性选择，一二线城市的深耕更是企业的执着追求。

　　龙湖集团的成功也与其多年来坚持的城市深耕战略密不可分，如今来看，其深耕策略取得显著成效，且其城市深耕战略可谓相当成功：

　　第一、业绩贡献城市不断增加，单城市产能稳中上行，百亿城市数量不断突破。城市深耕彰显了企业在布局上的稳健步伐，2009年至2017年业绩贡献城市数量增长缓慢，2018年业绩贡献城市数量明显增加。

　　2009年业绩贡献城市有五座，分别为重庆、北京、成都、上海、西安，单城市产能超15亿元，其中北京单城销售金额超60亿元；2010年至2016年单城市产能均超22亿元，2017年单城市产能高达65亿元，2019年单城市产能为48.5亿元。

　　2010年共有10座城市实现业绩贡献，其中北京单城市销售金额近100亿元，为99亿元，重庆超80亿元；2011年重庆单城市销售金额达99.45亿元，距离100亿元仅毫厘之差，2012年至2014年重庆的销售金额均超100亿元，2016年（准）百亿城市数量达3个，分别为北京136亿元，重庆92亿元，杭州90亿元。2017年，已有6座城市销售金额超过或接近100亿元，其中杭州销售业绩超231亿元，重庆、北京的销售金额近200亿元，成都销售金额131亿元，济南销售金额118亿元，青岛接近100亿，为96亿元。2018年重庆、北京销售业绩均超过200亿元，济南、杭州接近200亿元，成都、青岛超100亿，宁波接近100亿元。2019年，6座城市业绩超百亿，杭州、南京销售业绩均超150亿元，重庆、成都、沈阳、武汉四城业绩超百亿,宁波、长沙销售业绩近百亿。

　　2009年之后布局的城市实现百亿销售金额均需要5年以上时间，其中青岛实现百亿销售金额耗时10年，杭州8年，济南用时5年。2018年业绩贡献城市增加至37座，较2017年增加13座。2019年业绩贡献城市数量再增，总量达49座。

　　第二、城市销售业绩贡献稳定，未出现城市业绩贡献断裂情况。除昆明在实现业绩贡献后的第五年，也即在2017年的业绩贡献为零外，龙湖集团布局的其他城市中，只要城市实现了业绩贡献，则其业绩贡献都具有一定的持续性，未出现某一年份单一城市未贡献业绩的情况。

　　图表：2009-2019龙湖集团百亿城市盘点（亿元）

　　资料来源：亿翰智库，企业年报

　　图表：2009-2019H1各城市销售分布（亿元）

　　资料来源：亿翰智库，企业年报

　　备注：2009-2014年数据为主要城市销售金额合计，个别贡献极少的项目未计入其中，所以合计销售金额与全年销售金额总量存在一定差距，标红表示城市进入年度。

　　龙湖集团的深耕战略成果斐然毋庸置疑，但其中玉溪属于一特殊的存在，在对于玉溪的布局上，似乎未见其在深耕城市的明智抉择。龙湖集团2010年进入玉溪，获取江川抚仙湖项目，总建筑面积82.2万平米，截止2019年上半年仅在玉溪拥有此单一项目，且项目进展缓慢，仅在2019年实现业绩贡献3.24亿元，截止2019年上半年，在玉溪仍拥有土地储备总建筑面积74.6万平米，仅有单一项目仙湖锦绣，项目发展中建筑面积9.7万平米，规划中建筑面积61.3万平米，预计竣工时间为2023年12月31日。如此低效的运营，不仅会占用企业资金及其他资源，造成资源浪费，而且也并不利于形成品牌影响力，还或将对企业发展形成造成拖累。

　　二、布局三变

　　整体上看，龙湖集团多年来矢志不渝的进行重点城市的深耕，围绕一二线及城市群内核心三四线城市画圈布局，不断优化城市结构。

　　但在深耕同时，龙湖集团在投资布局上也在经历着多重变化：

　　1、速度之变：

　　激进—稳健—进取

　　在大众认知里，龙湖集团可以用一个“稳”字形容，在布局上更是稳健为先，但事实上，龙湖在以“稳”为行业称道之前，也经历过一段极度激进的阶段，2009年-2010年以面积计算的投销比高至令人咂舌的水平，2009年为555%，新增土地储备建筑面积为1043万平米，2010年投销比为489%，新增土地储备建筑面积为1197万平米，以金额计算的投销比分别为106%、64%。

　　2011年开始，龙湖集团布局节奏急转，开启慢节奏打法，以金额计算的投销比均低于60%，2011年低至25%，新增土地储备储备建筑面积在2011年、2013年、2014年均维持负增长，2011年同比增速为-60%。

　　在经历了几年的慢走之后，龙湖又一次变了， 2015年开始再度加快扩张步伐，在土地投资上变得进取，变得积极，变得让行业眼镜大跌。从以面积计算的投销比来看，2015年投销比为137%，2016年为208%，2017年为199%，2018年为177%，从新增土地建筑面积绝对量上看，2017年、2018年新增土地建筑面积均超2000万平米，2015年-2018年新增土地建筑面积同比增速分别为87%、115%、61%、8%。

　　除了新增土地储备总量上的变动外，龙湖集团在城市进入节奏上也基本经历着相似变动。2009年新进青岛、杭州、沈阳、无锡、常州五座城市，2010年新拓展烟台、玉溪、大连三座城市；2011年至2016年每年平均新进2座城市，2015年及2016年主要对原布局城市进行巩固和优势强化。

　　2017年开始，新城市拓展速度骤升。2017年新进合肥、保定、嘉兴等7座城市，2018年新进贵阳、昆明、南通、常德、石家庄等11座城市，2019年新进入咸阳、茂名、漳州、中山等11座城市。截止2019年12月31日，龙湖集团已实现55座城市的布局，大湾区进入城市9座，分别为广州、深圳、香港、中山、惠州、佛山、东莞、珠海、江门。

　　图表：2009-2019年龙湖集团布局及新进城市情况

　　资料来源：亿翰智库，企业年报，企业公告

　　龙湖集团近几年在城市扩张上近乎激进，以大湾区的布局来说，虽然已进入9座城市，但是此区域在业绩贡献上稍显滞后，截止2019年上半年仅有广州、佛山、深圳、珠海四座城市有业绩贡献，且业绩总量微薄，2019年上半年四城共实现销售金额47亿元，占销售总金额的比例仅为4%。而且，截止2019年上半年，广州、深圳、香港、中山、佛山、珠海、东莞7座城市土地储备总建筑面积仅214万平米，占集团土地储备总量的3%，也即龙湖集团入粤港澳大湾区近6年时间，如今却未见明显成效，虽然进入城市数量多，但在市场占有率上表现仍不尽人意，在龙头房企云集的粤港澳大湾区，龙湖集团想要在其中站稳脚跟，可能仍需花费一番精力。

　　2、权益之变：

　　权益占比降至70%以下

　　在土地成本不断抬头，拿地难度上升，行业融资渠道不断收紧的情况下，企业间合作共赢似乎成为共识，当然龙湖也不例外。企业间通过降低权益比的方式进行布局，除了降低风险和投资难度外，还有一大重要诉求推动——对规模的渴望。

　　在行业普遍将规模作为发展第一要义的背景下，龙湖集团似乎也已流于世俗，通过拉低权益的方式增加杠杆以撬动更高规模。2016年之前，龙湖集团土地储备权益占比均在87%以上，2014年达到94%，但至2018年权益占比已经降至69%。

　　在规模成为房企在行业生存的第一道门槛的当下，企业抱团，合作，实现风险共担毋庸置疑，也情理之中。虽说企业合作于双方都具有一定利好，但是企业间合作的基础必定在于双方能够各取所需，自身条件或优势若无法满足合作方需求，两者之间的合作都无法达成，龙湖集团与其他房企合作频繁，一定程度上彰显了其自身优势。企业间合作也需要把握一定尺度，脱离必要限制或不能达到良好效果。

　　3、方向之变：

　　大本营弱化，向南走，向中部动

　　整体来看，龙湖集团的布局方向为由西向东，由北向南，布局顺序为西部地区—环渤海地区—长三角地区—华南地区—华中地区。

　　从土地储备占比分布来看，西部地区占比不断下滑，截止2019年上半年占比下滑至28.8%，长三角地区和环渤海地区占比基本维持稳定，截止2019年上半年，占比分别为22%、32%，环渤海地区作为龙湖集团的强势根据地的地位不断巩固。

　　华南地区和华中地区为龙湖集团新晋战略区域，在布局时间上，进军华南地区早于华中地区。2012年进入厦门、泉州，自此撬开了华南地区大门，截止2019年6月30日，已在华南地区布局13座城市，2012年布局厦门，泉州，2014年进入广州、佛山，2017年进入福州、深圳、香港、珠海，2018年进入东莞、南宁，2019年进入漳州、中山、茂名，拥有土地储备总建筑面积549.2万平米。

　　2013年，龙湖集团通过获取长沙谷山项目成功实现华中地区布局，此后2016进入武汉，2018年进入常德、赣州、郑州、南昌。截止2019年上半年，在华中6座城市共拥有719.5万平米土地储备。

　　图表：龙湖集团土地储备城市分布（万平米）

　　资料来源：亿翰智库，企业年报

　　当规模发展到一定水平，向外拓展，实现全国化布局似乎是所有房企的必然选择。且不说龙湖集团向外大举扩张的行为和时机选择是否明智，外拓既已成定局，那么就不得不思考大本营与外拓区域的地位权衡问题，如何坚守住大本营的优势地位，又能顺利于外打出知名度？

　　目前在大本营西南区域的土地储备总量占比有所下滑，而西南地区近年来也吸引了多数规模房企的布局及再布局，市场的竞争强度也在加大，虽说龙湖集团在西南地区已苦心经营多年，并且具有其他房企无可比拟的优势，但是在激烈的市场竞争中，稍不留神都可能会被市场或其他同行超越，时时适当留心于自身总归有益无害，本土优势需时时巩固，否则在群雄环伺的环境下，本土优势带来的优势利好效应也在边际递减。

　　长三角地区，规模房企集体扎堆，竞争的激烈程度难以言喻，而龙湖集团目前在长三角已布局10余座城市，除了布局较早的杭州、南京的销售业绩贡献相对可观外，其他城市业绩贡献相对微弱，而且布局最早的上海，年均的销售业绩贡献量并不算高，且各年之间销售业绩波动较大，可见龙湖集团在上海的深耕仍有待进一步深入。除了布局较早的几座城市外，其他城市布局时间相对滞后，业绩的贡献有待进一步释放。受新冠肺炎疫情冲击，房企业绩和回款均受重挫，企业在投资上受到制约，我们预计短期内长三角或迎来投资窗口期，建议龙湖集团在保证正常经营的情况下，积极把握长三角投资机遇，强化长三角区域深耕力度。

　　华南区域的竞争激烈程度更是无需多言语，如此众多的规模房企起家于此，龙湖集团目前虽说已进入华南多个城市，但总体来看，尚未在任一城市内形成明显深耕，单城市项目寥若晨星，虽然知名度的打造与项目数量间不存在明显的线性关系，但寥寥可数的项目可能不利于企业掌握区域话语权。在华南这个特殊的市场里，如果说拿到地需要靠实力，顺利将项目变现靠能力，那么将项目完美的表现就得靠实力+能力。与众多实力俱佳的房企同台竞技，不拿出百分之两百的努力再加上坚持不懈的奋进之力，成事难度极大。

　　三、企业信仰不可变

　　企业的信仰是什么？

　　对于作为服务人民的行业，行业内每家企业的信仰都该是更好的服务于消费者，服务于人民的美好生活，房地产行业也不例外，身处房地产行业，每家房企的信仰毫无例外都应是更好服务于城市，服务于社会，进而更好的服务于人民。

　　企业如何服务于人民？

　　提供好的产品。龙湖集团的产品质量在行业内有口皆碑，并一度成为行业争相参观、学习的对象。然而龙湖集团却也因产品质量问题占据媒体头条，成为行业热议的焦点，龙湖业主维权事件层出不穷。长沙龙湖水晶郦城、北京龙湖长城源著、济南的龙湖春江郦城、长沙的龙湖紫宸、长沙天宸原著、福建晋江的观辰二期等项目均被爆出出现房屋楼梯塌陷、墙皮掉落、墙体渗水、屋内漏水漏电等各种问题。

　　姑且不论龙湖集团频繁出现业主维权事件是否为偶然，事件既已出，再去追根意义也不大。重要的事情在于既有事件出现，企业自身必然有难以推卸的责任和的松懈的地方，企业自身更应反思自身，提高警惕。规模与产品品质之间非绝对的矛盾共存，坚守产品品质只会给企业规模的增长带来指数级的持续性利好。

　　房地产行业受政策影响较大，房企根据外部形势的变化因时制宜的调整发展战略也无可厚非，为了规模而求快也无可争议……但若企业自身的变动只为自身谋便利和利益，而忽略了消费者最本质最根本的利益诉求，那么这种战略或者行为或多或少带有不理智因素。消费者是房企服务的买单者，消费者的主观依赖和信任才是企业发展的基础，消费者与企业之间的信任具有双向性，若罔顾消费者利益，失去消费者信任，则企业在发展的道路中必然会荆棘丛生，品牌的建设需要成年累月的努力，而品牌的崩塌可能只需一瞬，品牌一旦崩塌，再欲重塑恐将困难重重。

　　四、龙湖教会我们深耕

　　行业的不确定性总是不经意间出现，当不确定因素来袭之后再采取应对之策，多少都带有一定被动性，尽人事听天命。而在业务发展中，我们可以最大限度提高自身应对突发风险的能力，在业务发展策略上、城市布局策略上掌握先发优势。将力量集中于一点会产生更大的爆发力和抵抗力，深耕型战略能为企业带来强大的风险防控力，特别是风险全方位爆发时，深耕型战略能够为企业带来更强防御力：

　　其一、深耕有助于节省管控成本，扩张盈利空间。通常情况下，即使在城市仅仅只有单一项目也需组建一个完整团队，这样的资源使用效率是并不高的，人均效能较低，这将在一定程度上挤压企业的利润空间。若企业在城市进行深耕，一个团队或管理多项目，这样可以提高资源利用率，降低成本消耗，提高人均效能，从而扩张利润空间，特别在疫情冲击期，成本管控更显必要时，深耕式布局的成本节省能够为企业换取更多腾挪时间和空间。

　　其二、深耕有利于集聚资源，与当地金融机构和其他部门建立信任链，便于后期的可持续发展。在区域或城市经过一定时期的深耕后能够与当地的金融机构和政府部门建立更加深入持久的关系，这将给企业后续的可持续发展带来指数级利好，更快实现规模扩张。

　　其三、深耕有助于培育超级区域，为企业贡献稳定高比例的销售业绩，增强抗风险的能力，如滨江集团在杭州的销售业绩占其销售业绩总额的80%以上，融创中国在青岛单城的销售业绩超300亿元，碧桂园在广东省销售业绩超1000亿元等等。

　　其四、深耕有利于加深客户理解，培养客户忠诚度，并快速形成品牌效应，掌握话语权。有时最便宜和最有效的营销方式就是不停的出现在人们的视野，持续的深耕可以使企业的品牌快速进入人们视野，并不断冲击和影响人们的认知，倘若品牌深入人心，不仅企业的知名度会显著提升，更在一定程度上构建了竞争壁垒，后续发展将更加顺畅。

　　出现偶发性事件时，比如此次新型非冠肺炎疫情，为防止疫情的进一步扩散，房企响应政府号召，一致性关闭售楼处，暂停线下客户接待。同时，为对冲疫情对销售业绩的冲击，房企也在积极搭建线上销售渠道，如公众号、小程序、网络直播平台等等，辅之以打折，免费退房等优惠礼包，但从亿翰调研来看，总体上，线上平台的销售成效并不尽人意。而此时，深耕型房企的优势或将凸显，出于对企业的认知和忠诚度，在价格优惠力度大致相当时，消费者出于避险考虑，在购房决策时或倾向于选择在区域或城市深耕型企业，所以，在同一区域范围内，有一定客户认知和品牌忠诚度的企业或能实现更好的销售业绩。待疫情事件逐步消化，房企销售恢复的速度也大概率比非深耕型企业更快。

　　地产防“疫” 特辑