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热点观察|让非营利组织起飞,不可忽视的是愿景使命

热点观察|让非营利组织起飞,不可忽视的是愿景使命
2021年05月31日 10:51 新浪网 作者 汉正家族办公室

  被长期误解的管理问题

  经过观察,我们发现非营利组织普遍存在以下几个问题:公益领导人被琐事裹挟,缺乏清晰的战略思路;没有有效发挥志愿者的力量,组织呈一盘散沙;不具备成本意识,有活就干不对结果负责;分工不明确,组织内耗严重等等,这些问题都指向一个原因——缺乏组织管理能力。管理作为效率的保障在非营利组织领域之所以不被重视,一方面是由于非营利组织多数以服务为产品,而非实物,成果难以量化衡量,外界很难在效率上对其质疑。另一方面是非营利组织处在免费的资源海洋之中,低效并不会直接威胁其生存,组织领导者很少因为效率问题而产生危机感。我们在市场调查中发现,草根非营利组织领导人对组织管理咨询有付费意愿的占比还不到10%。

  面对管理问题,人们习惯把锅甩给 “公益组织请不起专业人才”,这样的推断似乎是再自然不过了。但是,高学历的志愿者已经不乏少数,其中也有人试图用现代管理方法去解决问题。在实践的过程中,我们发现一个有趣的现象,即当这些具备管理能力的志愿者提出要作战略层面的规划时,组织的一把手却持不重视甚至反对的态度。他们觉得这些线性的、理性的、务虚的东西,只是读书人的一厢情愿,并不会对组织发展有多少实际的帮助。

  反过来想,如果一个公益组织的领导人真的想要学习管理知识,那么在这个网络发达的时代,获取管理知识其实并非难事。这使得我们意识到我们之前可能存在着一个误解,即认为公益组织无法保持高效是因为管理能力不足或者缺少管理人才,而实际的情况是,并非他们不能那样做,而是他们认为那样做没有意义,所以不愿意付诸行动。出于这个问题,本文尝试从实用的角度对组织使命略作分析:

  什么是愿景使命

  使命在中文语境中,带有一种崇高感,使它听起来很抽象。使命的本意是受某人委托代其完成某项任务。使命的英文 mission,意为任务,也就是需要做的事情,强调要做什么(what we do)。另外,愿景一词也常被一并提及,愿景的英文是vision,即看到的景象,也就是想要在未来成就的蓝图或到达的目的地(what we see)。

  愿景使命背后的逻辑是为了达到某个目标,而付诸行动。愿景回答的是为何而作,使命回答的是具体怎么做。

  没有使命就没有价值创造

  组织想要生存,就需要有客户为之付费,而只有组织为客户创造价值的时候,付费才会发生。在非营利组织领域,有一个现象比较特殊,即付费者和受益者不是同一个人。其他领域,这两者很多时候都是同一的。比如,有个人口渴了,他到便利店付钱买了瓶水。这时候付费者就是受益者。还有一种情况,虽然付费者和受益者不是同一的,但是他们之间有私人关系,比如教育培训行业,付费者是父母,受益者是他们的孩子。因为存在这种私人关系,所以付费者容易意识到产品带给他本人的价值,也会心甘情愿地为受益者付费。

  但在公益项目中,付费者和受益者是没有私人关系的,这时候想要付费者为不相干的受益人付费,使他更加容易地意识到价值,就要更加明确地告诉付费者,我们在为哪个群体的受益者做哪些事情。当付费者觉得这件事情对他想要帮助的受益者很有价值时,他才会觉得这件事情对他来说也是有价值的。使命实际上解决了非营利组织中付费者和受益者不同一的问题,使命把两者的价值主张统一起来了。

  前文讲过使命是“为谁做了什么事情”,因此使命体现了行动的目的和意义,而目的和意义的背后实际上是客户价值主张。所谓“客户价值主张”,是指客户认为某件事情对他来说是有价值的——“我要我觉得,不要你觉得”。比如重阳节当天,某敬老院迎来了好几波来做活动的志愿者队伍,但很不幸的是,他们没有事先做好沟通,都提供了为老人洗脚这个项目,老人们被洗好了几遍脚,这时候是老人觉得有价值还是志愿者觉得有价值就可想而知了。我们再来举一个例子,《庄子·逍遥游》中说宋人到越国去推销礼冠,但是越人断发文身,压根就不戴礼冠,礼冠对于他们来说没有用。一个企业如果生产“越人礼冠”,他将面临破产倒闭,非营利组织如果没有清晰的使命,不关注活动的目的和意义,不思考究竟为谁创造价值,不仅会造成公共资源的浪费,还会最终导致捐赠者的离去。

  没有使命就没有组织管理

  使命明确了要怎么做以实现愿景中描绘的图景。这个“怎么做”是明确的,清晰的,不是既可以这样做又可以那样做,使命告诉我们只做一件大的事情,而不是做两件或者三件大的事情。事实上,成功的组织都有清晰的使命,知道只做一件大的事情,例如儒家创始人孔子说“吾道一以贯之”,佛教创始人释迦牟尼说“只为一大事因缘”,阿里巴巴要 “让天下没有难做的生意”等等。因为明确只做一件大的事情,就知道哪些事情该做,哪些事情不该做,使命使组织行为更加聚焦、专注。

  专注的背后其实是效率问题。前文提到只有为客户创造价值时,他们才会愿意为之付费。这里还隐含了另外一个因素,即存在市场竞争。非营利组织是一个代理机构,他帮助捐赠者达到捐赠目的。当捐赠者认为这家机构提供的服务比其他机构效果更好时,他才会把钱捐给这家机构。所以,为客户创造价值还意味着机构以更高效的方式帮助他们达到目的。而只有专注的机构,才能赢得效率。专注一方面的含义是知道哪些事情该做,哪些事情不该做。非营利组织身处在公共资源的海洋之中,政府、商业机构和个人随时在寻求合作机会,识别出哪些是有利的机会,是否采取行动,以及判断事情的优先次序,都需要先有个判断标准,而这个标准就是使命——能够促进使命的就去做,和使命无关的就不做。专注另一方面的含义是沉淀,罗马不是一天建成的,流程、制度、经验、技术、文化等等,都需要专精并加以沉淀,才能成为组织竞争力的来源,而使命不清晰,意味着做事不专一,是无法产生组织沉淀和复利发展的。

  使命强调“只做一件大事”,如果使命不清晰,缺乏行动的准则,就无法确定为完成使命要细化落实哪些事情,这种模糊和不确定,使组织无法有效分工。分工指的是团队为了完成某个任务,而给予成员明确的角色,以及相应的权力和责任。一个模糊和不确定的目标,使角色的权力和责任无法明确下来,不仅低效,而且会导致成员之间推卸责任和彼此埋怨,产生一系列组织内部政治问题。

  没有使命就没有组织资产

  公益组织没有雄厚的财力要靠什么去吸引人才?答案是愿景使命。举一个商业中的例子,阿里巴巴在初创时,蔡崇信放弃百万年薪到阿里巴巴每月领500元的工资。可见宏大的愿景使命是可以 “四两拨千斤”的。一个公益组织能够吸引优秀人才加入,一定离不开愿景使命的加持,这种软性的力量因为可以撬动巨大的人才资源,因而被称为组织的杠杆资产。

  在激励人才方面,公益组织管理和商业机构管理有一个显著的差别,商业组织可以用金钱和权力激励成员,比如一个员工做得好,就发绩效奖金,职位晋升,做得不好,员工不仅没有奖金甚至可能被罚款、降级,这种管理方式被形象地比喻为“胡萝卜和大棒”。公益组织没有金钱这些物质资产,没有胡萝卜和大棒,其执行力又该如何保障?答案是:使命感。志愿者之所以被称为志愿者而非自愿者,是因为志愿者是带着“使命之志”在做事情。例如,在统计志愿者数量时,如果以微信群的志愿者人数来统计,一个公益组织拥有成百上千的志愿者看起来是件很容易的事情,但是这样的志愿者如果没有“使命之志”,而是只知道利用空余时间做好事,甚至是出于跟风、社交等其他目的来做公益时,他们是没有执行力的,一旦组织要求他们负起责任,对结果负责时,他们多半会采取逃避的态度。由于缺乏“使命之志”,他们实际上成了提供义务劳动的自愿者,而非真正意义上的志愿者。这个问题一直困惑着很多公益组织,为什么拥有数千志愿者但是没有起到作用呢,原因就在这里。

  另外,使命是要为何种人创造何种价值,因而还起到市场定位的作用。非营利组织提供服务,而非产品实物,没有一个清晰的使命,很难向公众说清楚自己从事何种业务。比如,当别人问起组织负责人“你们是做什么的”?商业机构可以回答:“我们是卖电脑的”、“我们生产化学纤维”等等。但是公益组织如果回答:“环保、助老、助残,我们都做”,回答“我们就做助老”,都无法让对方意识到你们究竟在提供何种服务。一个清晰的使命,可以使捐赠者快速识别出组织提供何种有效的产品,因而在有捐赠意愿时,会第一时间想到该组织。使命就像广告语一样,必须清晰、凝练、令人印象深刻,才能在捐赠者的脑海中占领一席之地。

  使命清晰造就的成员归属感,也是组织的资产之一。例如很多人会在多个公益组织同时担任志愿者。有些公益组织甚至为了防止志愿者不专一,专门规定他们 “不得在其他机构做志愿者”。这样的规定姑且不论是否合法,实际上也是低效的,强制规定并不能从本质上解决归属感问题。真正需要思考的问题的是,如何创造成员的归属感?中国古代有个成语讲“身在曹营心在汉”,一个成员是不是归属于这个组织,不是看他身在哪个组织,而是看他的心在哪里。使命起到的作用是表现组织独特的身份和理念,使命不仅告诉人们加入这个组织的目的和意义,还包含了组织的情感和价值观,这样的身份认同才能吸引人们加入组织并在组织内茁壮成长。

  没有使命就没有创业精神

  使命清晰使公益领导人不惧挑战。公益使领导人进入了公共领域,不仅机构是属于公众的,连组织的领导者也成了公众的人,他的一言一行置于公众的监督之下。如果他创立的是一家商业公司,那么没有外人可以在经营上随意批评他,因为公司经营得好不好、钱赚得多不多在很大程度上是个人的事,与他人无关。反之,公益领导人却常常要面临公众的挑战,所有人都有权力对他评论几句,与初期得到的赞誉相比,领导人会觉得无比心累。这时候如果公益领导人有着非常清晰的使命,并且明白这个使命背后的价值观和行为是正义的,他才能无惧外界的批评和误解。

  使命清晰使公益领导人敢于试错。

  使命的背后是服务对象的价值主张,而不是公益领导人的自我主张,这两者分别对应的是社会问题意识和自我问题意识。所谓自我问题意识,是发现了一个关乎己身的问题,觉得这个问题让人难受,进而产生一种对抗、厌恶的情绪,并想要去改变。例如家里冰箱坏了,下水道堵了,人生缺少精神追求等等。社会问题意识是指发现了公共领域产生了某个问题,让人觉得不合理,情感上难以接受,希望通过公共的途径手段加以解决。例如小区草坪被破坏、困难儿童上不起学等等。很显然,个人问题意识是无法产生组织使命的,组织使命只能是为他人创造价值,是对社会问题意识的回应,也是真正的“公心”。如果一个公益领导人只是出于个人的某种追求,而非出于对社会公共问题意识的回应,他往往不具备试错的勇气。领导人出于个人的某种追求而做公益时,他会觉得自己已经比其他人善良多了,做了那么多事,为什么还有那么多人来批评他,会不会觉得很受气?其实任何组织在创始发展过程中,必然要不断地试错和迭代产品,公益组织处于公众监督之下,试错和迭代将面临更多的舆论压力。组织领导人如果从一开始就有清晰的使命,明白所做的事情,不是出于自我,而是出于社会公众时,舆论压力对他来说就会小很多。因为他知道他所做的,是为公众而做,并非出于个人,舆论针对的是组织行为,而不是他的个人行为。

  使命清晰使组织能够超越周期。

  公益组织没有清晰的使命,缺乏一个长远的目标规划,很容易出现短视的行为。很多公益领导人之所以不重视战略规划、不注重人才培养和制度文化的沉淀,是因为他们觉得这样做太慢了。愿景使命属于明天和未来,领导者如果不往前看,自然只能看到当下,这是一个注意力的问题。他们觉得与其把时间花在这些务虚的工作上,还不如多接几个项目增加收入,或者多干点实事帮助困难人群。组织领导人这样做在道德上无可厚非,但却与他的管理者身份不符,这会把组织置于逐渐消亡的境地。

  公益组织从创立的那时起,就自带光芒,社会赞誉、政府支持、媒体报导,这使组织创始人很容易就得到精神上的回报,会觉得自己的付出得到了很多人的认可,是值得的。经过一段时间的运营,他逐渐感受到资金、管理、舆论等各方面的压力,人逐渐冷静下来,这实际上是一个能量耗散的过程,当创始人的激情全部燃烧殆尽,组织也就瓦解了。这个变化的周期就像原子核的半衰期一样,我们的统计数据显示公益组织因创始人能量耗尽而瓦解的周期是3年。

  公益组织能够超越周期,不外乎四个方面:

  1、创始人从一开始就知道自己究竟要做什么,拥有清晰的愿景使命;

  2、由愿景使命出发,不断强化并且贯彻组织的价值观,增强成员的身份认同和归属感;

  3、为了促进使命,制定组织长远发展的战略规划,并且细化到具体行动;

  4、培育人才干部队伍。而这四点实际上都始于第一点:拥有清晰的愿景使命。

  结语

  非营利组织管理问题有很多视角值得我们去研究,但是一直困惑笔者的正如前文写到的那样,并非公益领导人不能学,而是他们不愿意学。这是一个“问题的问题”。如果不能回答,一切的理论都将无所用之。管理大师德鲁克在上个世纪就提出“目标管理”,目标的英文是objective,词根原意是“throw to”,即投向——形象地描述了从起始地到目的地的动作。对应的还有一个词是subjective,词根原意是“under throw”,即在下投掷,意为动作的承载者、发出者,中文常翻译为主体。由此,笔者在写这篇文章时,意识到愿景使命也许正是这个动作的发出者、承载者,应为组织的主体和本源,这解开了笔者多年的困惑。描述这个思考过程,同样也是为了改变管理者的注意力,帮助他们重新获得一个非营利组织管理的观察角度。

  作者简介

  徐伟,明日研究院执行院长,共青团湖州市委兼职干部。徐伟目前主持上海明日公益事业发展中心旗下明日研究院的日常工作,致力于为公益领导人提供行之有效的组织管理解决方案,帮助他们打造卓有成效的公益组织。

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