来源：德鲁克全球论坛
张瑞敏在主旨讲话中，解释了海尔如何通过实施物联网时代的商业模式——人单合一，来颠覆传统的官僚制。该模式旨在将海尔转变为开放的企业家生态系统，并建立平台，使每个人都有机会成为企业家，也使德鲁克的“每个人都是自己的CEO”的愿景成为现实。
哈默则称，新人本运动需要描绘出世界上最先进的组织的做法，并共同努力创造今日的最佳实践。必须致力于建立像变革本身一样敏捷、激发创造力并为人提供成长机会的组织。为此，官僚制必须消亡。
一位参会者私下表示异议。他认为，组织需要因地制宜发挥自己的原则，而不是简单复制他人的最佳实践。而且，有关组织如何才能做到更符合人性，也需要更多的想法、辩论和示例。
似乎是为了回应这样的不同看法，一年后的2019年10月，哈默聚集了一批在他看来具备“先锋”属性的企业，在美国加州半月湾召开“先锋大会”。“先锋企业”（vanguard organizations）被视为能够在悖论中存活的组织，“在规模很大的同时又兼具灵活性，保证效率的同时又兼具创新性，放权的同时又兼具纪律性”。
在第十届德鲁克全球论坛上，哈默提出将与海尔共同发起“先锋计划”，通过先锋企业案例分享推动管理变革
来源：德鲁克全球论坛
这次到来的企业不只是海尔，还有苹果、谷歌、Red Hat、戈尔公司（W. L. Gore）、米其林、美捷步（Zappos）、Intuit、IBM、思科、迪卡龙、晨星、乐高、西南航空、瑞典商业银行（Svenska Handelsbanken）、阿里巴巴等众多商业先锋，Eurofound、Buurtzorg、英国国家医疗服务体系这样的社会组织，甚至还有欧洲核子研究组织（CERN）这样的科研机构。
与会者深信，没有任何一个组织可以独自创造后官僚制的未来。需要的是由勇于实验的公司组成的联盟和创意无限的创新者网络，他们都渴望重新发明人类大规模工作的方式。这是可能的吗？
2019年10月9日，张瑞敏和哈默在“先锋大会”上发言，左为《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛
哈默以一贯的雄辩口气说：“作为人类，我们不仅仅要靠我们取得的成就来衡量自身，更要看我们敢于迎接什么样的挑战。我们每个人都面临着一个关键问题：什么目标更值得我们去花费这个时代最宝贵的货币——时间？”
他自问自答：“世界上存在许多有价值的挑战，但其中最崇高的挑战是：确保每个人都有机会充分发展其独特的才能并从中获益。”这堪称新人本运动的最高宗旨。然而如此高远的一个意旨该如何落实在企业的具体实践中呢？与会者花了大量时间分享彼此的创新做法，从瑞典商业银行的“分支即总行”（The Branch is the Bank）激活边缘策略，到SRC控股公司打造所有者文化的“开卷管理”（open-book management）；从西南航空公司的“态度雇佣”理念，到美捷步“奉上幸福”的成功之道；从戈尔公司的网格状组织（lattice organization）到晨星公司的“消灭经理人”；从思科的开放创新生态系统，到Intuit的“时时处处的实验”；从阿里巴巴智能战略的竞争密码，到乐高的领导力训练；从IBM的绩效管理再想象，到米其林的大规模平行实验；这些先锋企业的探索是多方面的，而目标则惊人的一致。
麻省理工学院集体智能中心主任托马斯•马龙（Thomas Malone）教授长期研究群体的有效协作方式，独创了“超级大脑”（Superminds）的概念。所谓超级大脑是个体大脑的组合，它们能够有效地合作以实现目标，其表现形式包括等级制、市场、民主制、社区和生态系统，以及这些形式的再组合。以上所列的企业探索包含了在上述五种形式上的突破，而它们中的佼佼者如海尔，对五种形式进行了独具匠心的组合：“海尔最有意思的是非常以市场为导向，小微的设计可以更好地激励员工，而链群令各个小微之间协调起来又非常容易，所以它既有市场的优势又有协调的优势。我觉得海尔从很大程度而言是一个社群，有一个共同的文化规范和常态流程。海尔也是一个生态系统，如果出现一个强有力的小微，它可以去接管另外一个可能业绩不太好的小微。所以在我看来，海尔是在这些不同的‘超级大脑’之间取得一个平衡。”托马斯·马龙如此评价。
托马斯•马龙《超级大脑》
马龙对海尔的认知大致是准确的，只除了一点：海尔对生态的定义与他并不相同。马龙眼里的生态是遵循丛林法则的适者生存之地；张瑞敏则把生态系统看作商业世界的有机体，企业通过进化从原来的那个僵化的体系演变成一个联合经济体，人与组织不断互动，在无穷的交互中获得共赢进化。这样的生态仿佛亚马逊热带雨林：企业给个人提供沃土、水分和外部环境，生态内的动植物可以生生不息；更重要的是，会出现崭新的物种，但却不是由人来规划而是自我涌现。
点燃全球管理创新之火
哈默指出，新人本运动需要勇气、同情心和逆势思维，但还需要社区——一个了解集体行动力量的激进主义者联盟。“我们所有人都喜欢向海尔等先锋公司学习，但此类组织仍然非常罕见。通过共同努力，我们能否点燃成千上万个组织的管理创新之火？
管理学的人本主义先驱们一直在向组织提出一个问题：我们怎样才能建立一个个人可以自由发展的工作环境？这是玛丽·帕克·弗莱特（Mary Parker Follett）、埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）、库尔特·勒温（Kurt Lewin）、道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）、埃里克·特里斯特（Eric Trist）、爱德华兹·戴明（Edwards Deming）、克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）、沃伦·本尼斯（Warren Bennis）、埃德加·沙因（Edgar H．Schein）以及彼得·圣吉（Peter Senge）的共同追求。这些先驱们反复言说，乃是因为他们发现了组织与人之间存在的巨大差距。组织行动迟钝、恐惧变化、情绪干涸。相形之下，人具有适应力、创造力和激情。对组织内的人性的追求从来没有像今天这样急迫：因为组织与人的差距，在过去尚可通过官僚制的操作令组织苟延残喘，现在这一差距已然化作了鸿沟。外部环境的变化速度与大多数组织最快的变化速度之间产生了完全的不匹配，其结果是，我们的组织正在使我们失败。
哈默追溯管理学先贤的共同诉求
点燃管理创新之火，就是要打破等级制造成的肠梗阻与硬化症，将组织予以重新设计以导向主动而深刻的变革；铲除官僚结构和流程，同时避免运营混乱；克服倾向于捍卫官僚制的人的抵抗，在一个位置和头衔不再是关键的环境中学习领导。而管理创新的最终目标，是在组织中灌输企业家精神，每个人都像CEO一样思考，改变游戏规则的创新成为例行，而不是例外。
2018年11月《哈佛商业评论》的封面文章为加里•哈默和米歇尔•贾尼尼以海尔为研究对象合著的《终结官僚制》，在文章中他们提出“官僚制是阻碍人类成就的枷锁”
张瑞敏在先锋大会上说：“希望先锋企业迈出的一小步，变成改变世界的一大步。”对于任何希望加入新人本运动的组织，诺贝尔奖获得者埃利·维瑟尔（Elie Wiesel）的一句名言，构成了简单有效的建议：“想得更高，感觉更深。”对于任何关心改善人类状况的人来说，这就是开始运动的方式！■
