经过漫长的跋涉，中国企业终于在互联网技术的决定时刻，赶了上来。

　　1962年，IBM建成了全球首个在线航空订票系统，可以同时处理数百万在线交易。此时，中国才刚能生产电视机，第一台“北京”牌黑白电视机下线仅3年。

　　20年后，卡内基梅隆大学的几个学生把宿舍门口的可乐售卖机连上了网，为的只是可以远程查看可乐存量、可乐够不够冰，省得买的时候白跑。这无意间造就了世界上第一台物联网设备。

　　那一年，只在北京能见到的可口可乐一瓶要4毛5，比国产北冰洋汽水贵2倍。

　　到了2000年，美国互联网泡沫破碎，但就在一片惨淡中，通用、福特、戴姆勒克莱斯勒联合搭建了第一个工业互联网平台Covisint，畅想打造出一个让所有制造商、供应商、合作伙伴、利益相关企业的外部供应链协同共享的网络基础设施。

　　又一个20年，“工业互联网”、“新兴基础设施”终于被写入了中国“十四五规划和2035远景目标纲要”，并且被提升到了国家新时期战略的高度。

　　当很多人以为，中国的物联网时代或许仍将由互联网公司引领时，现实却并非如此。

　　2021年9月17日，人单合一模式引领论坛在青岛举行，今年是第五届。

　　“人单合一”这个由海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏首创的物联网时代生态品牌的底层逻辑，正结合着其落地实践成果，展现了海尔应对物联网时代的谋划：从制造业时代的产品品牌，到互联网时期的平台品牌，现在海尔要缔造的是物联网时代的生态品牌。

　　一件还没有人干成的事

　　当年，美国汽车三巨头希望打造的工业互联网Covisint还仅仅局限在汽车产业链。

　　而物联网生态品牌则在试图跨越众多行业的边界，海尔生态中的工业互联网平台卡奥斯就是典型例证。

　　早期的互联网解决的主要是信息的互通，而物联网则在其基础上形成物与物、人与物、人与人的互联。从人与人之间的行为程序、流程、管理延伸，扩展到物品与物品之间的信息交换和通信。

　　传统互联网企业无法在工业互联网、物联网场景中发挥引领作用的难点就在于此，即便它们拥有数以亿计的用户。

　　海尔卡奥斯，通过为不同行业和规模的企业提供基于场景生态的数字化转型解决方案，包括个性化定制、平台化设计、智能化制造、网络化协同、服务化延伸、数字化管理等新模式，形成“大企业共建、小企业共享”的产业生态。

　　卡奥斯的合作伙伴中有诸多行业龙头，比如青岛啤酒、奇瑞汽车……而一个行业龙头，就意味着一片新的开拓。

　　天原是中国西南最大的氯碱化工企业集团，在工业集成、智能制造方面起步算早的，但也因此导致旗下企业变成一个个的信息孤岛，数据难以互联，操作更加无法交互。

　　卡奥斯做的就是联手天原共建中国第一个氯碱化工工业互联网平台，把机器和人在平台上链接起来，赋予一些关键的设备以控制、判断、交互的能力。于是，天原第一次实现了对设备的全生命周期的管理。

　　生态自身是有生命的，它会自然成长。目前，氯碱化工领域越来越多的中小企业希望加入进来。

　　如果仅仅是单个具体行业，我们似乎无法说生态品牌努力的方向是“一件还没有人干成的事”。

　　生态，还要打破行业固有的边界。

　　洗衣先生是海尔衣联网打造的专业洗护平台，通过联合家纺、服装、鞋靴、洗染、皮革等15大行业近千家生态资源，打造“1+N+生态”模式，让传统洗衣店升级为提供“1”种洗护服务、“N”种到家服务和多种“生态”产品售卖的生态平台，实现用户、员工、生态方共同获益。

　　“共享”是物联网时代的属性之一。现在，海尔又给它增加了两个要义：共创、共赢。

　　扭转企业的进化历程

　　按照“工业互联网”概念的提出者——通用电气董事长杰夫·伊梅尔特的说法，智能机器间的连接以及人机连接，结合软件和大数据分析，我们可以突破物理和材料科学的限制，改变世界的运行方式。

　　没错，就是运行方式。

　　很多人都熟悉这样一句话：企业就是要追求利润的最大化。

　　当时代的指针走向物联网，前瞻探索者可能会对此极度不认同：企业要追求进步，也要追求科技与人类之间的和谐。

　　生态品牌范式的出现，有望让传统以企业、股东为中心的运行方式让位于“以用户为中心”。

　　过去，我们生产产品，然后把产品推给客户，不怎么关心为用户创造价值；现在，则是先思考如何为用户创造价值，然后再考虑如何实现，最终提供解决方案。

　　比如海尔生物医疗的海乐苗预防接种车，就是针对应急、村镇、偏远地区，港口、厂矿、边防哨所、监狱、学校等特殊环境的接种服务应运而生的。

　　这部车也是一个智慧机器。它会监控疫苗存储、使用，自动上传预约、接种信息到数据中心，还可以对线路规划、调度实现实时管理。紧急情况下，还可以完成视频会诊。

　　这款车由海尔生物医疗和宇通客车共创，为应对新冠疫苗全民接种而诞生，它间接催生了《中国预防接种车基本功能标准》的出台。

　　还有北京烤鸭的故事。

　　北京烤鸭，曾被视为最难被互联网“征服”的产品。除了去饭店里，或者把全聚德、便宜坊的烤炉、师傅搬到家里，过去六百年再无它法。

　　鸭坯的四十道制作工序尚在其次，严格控制温度的烤炉、烤制时的技巧、烤好后30分钟味道就会改变的现实……曾让无数人望而却步。

　　直到2020年初新冠疫情期间，有人在网上发出了“能在家吃上烤鸭该有多好”的感叹。

　　解决这个舌尖上难题的是海尔生态中的食联网，它的出发点不只是在家里吃上烤鸭，还包括帮养鸭场、饭店解决疫情期间的销售问题，这可是生死存亡的事情。

　　几位工程师以烤箱为触点，烤鸭大厨调制最适合家庭储藏、加工的鸭坯，物流寻找冷链环境，还有根据大厨经验编写出的预置烤制程序。

　　结果就是，市场以2天10000只的销售量对他们的工作做出了回应。

　　这就是物联网时代的生产与消费场景，当“以用户为中心”真的发生时，巨大的价值潜力也因此发生。

　　踏准时代节拍的“心”

　　最令人好奇的一点是，凭什么几个人就可以撬动一整条产业链？为什么食品行业、医疗行业、服装行业、化工行业、公共服务等无数领域的困局，可以由一个非本行业的企业解决？

　　这就必须回到本文一开始提到的“人单合一”和由其引发的一系列改革。

　　为了迎接时代的变化，张瑞敏在2005年正式提出人单合一模式，此后海尔内部进行了大刀阔斧的改革，逐步终结科层制，将8万多名员工的大企业变成4000多个小微企业，员工也化身为创客。

　　彼时的改革造就了此时的现状。疫情中，当顾客下单选择海尔食联网烤鸭时，他们选择的其实是海尔创客和各界生态方一起打造的一整套解决方案；当新冠疫苗接种全面开展，海尔创客看到了特定人群、特定场合的疫苗接种需求。

　　他们就是张瑞敏在第五届人单合一模式引领论坛上所说的“自主人”。张瑞敏提出，要将“自然人”变成“自主人”，第一个就是让每个人成为创业的主体，第二个就是让每个人的价值最大化。

　　张瑞敏在第五届人单合一模式引领论坛演讲

　　2006年诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·费尔普斯在当天的演讲中也提到，“新古典经济学的一大严重谬误，即它忽视了人们的某些欲望和能力”，他同时认为，人单合一模式找到了突破口，在这种模式下，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗，员工不再是被动执行者，而是拥有三权的创业者和动态合伙人。

　　外在环境在变，内在需求也在变，“不确定”，是这个时代的特质之一。海尔的创客直面用户需求，为用户创造价值，同时实现自己的价值，这或许可以成为新的方向。

　　与烤鸭案例类似，日本领先的信息通信技术企业富士通主动应用“人单合一”的案例可能会令人更加印象深刻。

　　富士通在欧洲专门组建15个小微团队，每个4-12人，从事新业务开拓，也就是在海尔食联网烤鸭中曾经出现过的模式。

　　结果，同样是在疫情期间，富士通的业绩逆势上扬。

　　有心人能看出，人单合一模式是应物联网时代无处不在、又彼此紧密关联的需求以及应用场景而生的，这不只事关一家企业。

　　结语

　　上个世纪80年代以来，中国企业浓缩了中国发展的典型特征：跟随、学习，然后寻求机会去超越。

　　2021年6月，BrandZ最具价值全球品牌榜在法国戛纳揭晓，海尔连续三年以全球唯一物联网生态品牌上榜。

　　1990年，美国计算机网络工程师约翰·罗姆奇（John Romkey）发明了一台可以通过互联网打开和关闭的烤面包机，并打算带着这台面包机去参加那一年的INTEROP大会。

　　大会主席丹·林奇（Dan Lynch）向他承诺：“如果你的烤面包机能够通过网络启动，我就会给你整个楼层最明星的展位”。结果，他真的做到了。

　　21世纪进入第三个十年，中国企业所创新的管理模式和品牌范式，也正在全球范围找到属于自己的一席之地。