一个主体的经济活动可以用一句话来概括：花钱做事。
在理论上，花钱与赚钱是两门不同的学问；花自己的钱与花别人的钱也完全不同。
站在会计的角度，钱有两大类来源：债权人和股东。他们提供资金并非出于慈善，而是在追求安全性、流动性、收益性甚至战略性等方面的平衡。
问题在于，债权人和股东往往并不直接参与公司的日常经营管理，从某种意义上说他们是作为“委托人”，把钱交付给了专业的管理团队打理。那么他们在作出提供资金的决策时，自然会考量这些钱应不应该提供？作为花钱的那些“代理人”们是否把钱花的“物超所值”？
那些花钱的“代理人们”要建立债权人及股东们的信任，也需要通过一定的途径来展示其“受托责任”的履行情况。好的公司会制定清晰的战略，并将战略“透明化”，即告诉那些提供资金的“委托人”公司准备做什么事，需要花多少钱，并通过定期的财务报告来告诉利益相关者甚至吃瓜群众，事情做得怎么样，钱花在哪里了，花得值不值。一国、一家、一店莫不如是。
先看一个故事。
20年前，有一部风靡一时的电视剧《大宅门》，被称为现代版的《红楼梦》。
主角斯琴高娃扮演的“二奶奶”，得到了家主白老爷子的“授权”开始当家，干的第一件大事就是把家里修祖坟的银子，花了一万六千多两，给宫里的常公公买了一宅子外加俩姨太太。小伙伴们都惊呆了，这简直是糟蹋钱嘛，尤其是在祖业“百草厅”已经被查封甚至被他人接手重新开张、家里断了收入来源且开支捉襟见肘的情况下，这么乱花钱会直接影响到家庭成员的日常生活，大家一日三餐只能吃萝卜了，这家是怎么当的？
于是，有人把这个事捅给了“带头大哥”白老爷子。老爷子刚开始还不相信，通过私下沟通知道了二奶奶的打算——咱得找个“靠山”，这个常公公是“老佛爷”面前的红人，刚红起来的。除了把钱花在常公公身上之外，二奶奶还花了一笔钱，把原来“百草厅”总号的一些工人也养了起来，还把制药的“秘方”、制药所用的原材料也保护起来。
原因在于，接手百草厅的那帮人，只是接了个“空壳子”，等到新店开张，一没有配方，二没有原料，三没有人，到时候准出纰漏。一出纰漏，宫里就有人过问了，白家就有机会重新夺回白家老号了。
显然，白老爷子是“委托人”，二奶奶是“代理人”，通过充分沟通，两人建立了信任和共识，把钱花在了彼此认为“值”的地方，即为将来重新拿回白家老号所必要的资源储备上。后来剧情的发展也正如所料，二奶奶以“店名”这一无形资产获得了新店的股权，还在新店因没有配方、原材料及人工存在不足造成药品质量问题的前提下，通过常公公的帮助重新夺回了“白家老号”，算是完成了老爷子的委托，一万多两的银子可谓花得“物超所值”。
再看一个新闻。
媒体最新发布了“2021民营企业研发投入500家”榜单。
其中华为公司以1419亿元的投入夺得榜首，以年报披露的信息计算，研发投入占销售收入的比重达到15.9%。
从制度上看，在1998年3月审议通过的《华为基本法》中，公司就将“研究与开发”作为基本经营政策加以明确，强调公司“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”。
从实践中看，过去3年，华为的营业利润率平均在9%左右，而研发投入占收入比例的平均值则在15%左右，且呈逐年上升的趋势。从这点上看，华为花在研发上的钱超过了公司赚的钱。换句话说，如果华为少在研发上投入一点，财务报表会变得更加好看。
白家也好，百草厅也罢，似乎与华为完全不可比。
如果把“百草厅”看作是一家公司，无论是行业特征，还是股权结构、发展战略、经营业务、公司治理等方面都与华为存在巨大差异。但站在“花钱”的角度上看，似乎双方又有相似之处，即公司及其代理人是怎么“花钱”的，哪些钱转化成了资产，哪些钱变成了费用，站在“吃瓜群众”的角度看，这些钱花得有水平。
接下来，可以看看华为的“师父”之一——IBM。
任正非先生早在1997年年末就访问了IBM，并用了10年时间、前后花费超过40亿元拜IBM为师，引入了IBM的产品创新、流程创新等一系列流程。换句话说，华为买了IBM的咨询服务。
其中也体现了IBM的“战略转型”，即从“卖产品”转为“卖服务”，从“技术主导”转为“服务主导。这一决策离不开IBM当时的CEO郭士纳。
郭士纳在自己的传记中，有
一个重要的建议，就是公司是不是以一种聪明的方式来运用现金流量。
按照他的说法，公司应该避免“无谓的或者目光短浅的购并活动”，而应该把钱花在“研发、营销及公司其他的关键性领域”上。
当然，这只是郭士纳的一家之言，他说这句话也有其自身的工作经历及特殊的时代背景，但至少体现了他的花钱哲学。回到1993郭士纳的上任时点看，公司年度收入627亿美元，亏损接近90亿美元是一个基本事实；在1997年的时候，年收入超过750亿美元，盈利超过60亿美元也是一个基本事实；上任的时候，公司股价13美元，4年之后的1997年5月13日，公司股价创下177美元的新高也是有目共睹的事。显然，从收入、利润、股价上看，郭士纳都实现了“拯救”公司的目标。
而这一切背后，都与公司怎么花钱密切相关。按照郭士纳的话说，如果没有资金对技术、人才和新兴市场进行投入，那么公司、包括公司的每个人都不会有任何前途。
换句话说，花钱是有目标的。站在郭士纳的角度，就是给公司及公司的员工带来“光明”的前途。
这个前途建立在什么基础上呢——盈利。因为盈利可以带来稳定，稳定则可以带来增长，增长就可以进一步给大家带来安全和福利，这也是公司所有员工所期望的。
要实现盈利，就要促进公司的增长。公司的增长则需要有“钱”来投入到技术、人才和新兴市场。站在IBM这个像“大象”一样的庞然大物面前，我们可能很难了解具体每一分钱是怎么花的，但技术、人才和新兴市场显然是郭士纳关注的焦点。
首先看技术方面。
公司当时最主要的盈利来源是电脑主机，在20世纪50年代，IBM花费巨资开发了代表先进技术的S360主机，并在30年的时间里让IBM保持竞争优势。问题是到了20世纪90年代，主机产品开始走下坡路，一方面是销售量急速下滑，另一方面是市场份额突然下降，分析所揭示的原因是日立公司、富士通公司及阿姆达尔公司等竞争对手的同类产品，价格比IBM主机价格低30%-40%，站在市场竞争的角度，IBM主要产品的价格和市场份额都看不到光明的前途。
郭士纳认为，决策应该“立足长远”。公司应该考虑尽快解决问题，通过技术创新重新确立公司产品的竞争优势。于是公司电脑主机事业部的技术团队采取了大胆的行动，让当时的主流产品采用全新的技术，郭士纳所做的，是重申该项决策，并在未来4年尽力做到提供足够财务资源的支撑。
事后的统计数字显示，这项技术投资实在是“物超所值”。持续4年的、投入总额10亿美元的技术投资，一方面使得公司产品的价格大幅下降，同时没有造成利润的减损，另一方面还大幅提高了公司电脑主机在同类产品中的竞争力，到2001年底的时候，投资回报高达190亿美元。
按照郭士纳的总结，在他担任CEO的9年时间里，公司所有的服务器、操作系统、中间件、编程工具及芯片等都从“专用”转变为“开放”式的产品设备，IBM的研究部门获得的专利比其他公司都多，甚至开发了一种“深蓝”的新电脑，打败了世界国际象棋大师卡斯帕罗夫，从而让公司重回IT行业的领先地位。
其次是人才方面。
1993年的IBM，公司员工总数在30万人左右。问题在于，公司前3年连年亏损，虽然郭士纳提出了1994年盈利的目标，但很多优秀人才仍然在不断流失，竞争对手也在系统地挖走IBM最优秀的员工。
要想方设法挽留住那些准备加盟到竞争对手公司的重要员工，就成为公司的当务之急。于是郭士纳与经营班子深入分析，认为应该“两手抓”，在公司逐年亏损、现金流不健康的背景下，一方面需要减少员工的总数，尤其是裁减一些冗员；另一方面则需要把资源集中在必须挽留的那些最优秀的人才上。
于是公司制定了新的工资政策，将公司的薪酬支出建立在市场的基础上。这体现在两个方面，一是短期的工资奖金，二是中长期的股票期权奖励。就短期而言，改变公司的薪酬政策，将原来的“平均工资”改变为建立在业务绩效及个人贡献的基础上，把“固定”奖金转变为“活动”奖金；就长期而言，给大家“股票期权”，把员工利益和股东利益绑定在一起，当公司整体业绩好转，市场股价就会有好的表现，那么持有股票期权的那些 “优秀员工”就可以从股票的市场增值中获益。
从结果上看，公司的工资总额逐年上升，其中仅1997年的固定工资就增加了5亿美元，浮动工资（奖金）则增加了13亿美元；得到股票期权的员工数量，1996年比以前翻了一倍，1997年又翻了一倍。从人数上看，在1992年，公司有接近1300名员工持有公司的期权，且几乎都是公司的高层经理；到2001年，公司超过72000名被授予股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理的两倍。
显然，无论是短期的工资，还是长期的股票期权，在会计上都是作为“成本”入账的，但新的制度向员工传递了一个新的信号，你的待遇建立在公司绩效以及由此带来的股票增值的基础上，每一个人都有更大的机会参与到奖金回报计划中来，在提高绩效的基础上，通过浮动工资、认购公司股票、实施股票期权计划等实现员工收入的增长。
最后是新兴市场的投入。
原来公司是卖电脑主机为主的，现在市场竞争日益激烈，主机面临很大的降价压力且客户付费或持续付费的意愿在下降，原来是将不同的供应商的各种零件产品组装起来就能挣钱，现在客户则更加看重你是否能够提供整体解决方案，能真正帮助客户解决问题。
于是公司要获得客户的信任，花钱的地方就要发生转变。原来的钱集中投放在芯片速度、软件版本、专有系统等方面，现在则需要投放在提升职员的服务能力和水平并帮助客户解决问题上，比如客户所需的解决方案中涉及到的软硬件不再需要IBM提供，而是通过整合各种供应商所提供的电脑零部件，并将技术整合到一个流程之中，帮助客户提升效率改善运营。
基于对行业发展前景的判断，IBM决定自己的盈利模式从“技术主导型”转化为“服务主导型”，并将服务业务作为公司未来增长的新引擎。于是公司创建了一个统一的服务机构，以响应客户的需求，引入外包制度和全球网络化服务机制，并在全球基础上形成一个共同的、普适性的解决问题的方法。
从结果上看，1992年IBM的服务业务是一个价值70亿美元左右的业务领域，但到了2001年，服务部门的价值上升到了300亿美元，员工总数也占到了公司总数的一半左右。客户愿意在服务领域投入巨额的资金，原因在于他们迫切需要有人能够给他们提供整合服务，一方面是整合相应的技术，另一方面是将这些技术整合到核心业务程序之中，甚至是不同程序之间的整合，来提升效率。对IBM而言，要满足这一需求，就需要招幕并培养大量的技能型工作人员，同时还需要有能够精准报价、有效执行、优质后续服务的人才，而这些都需要公司的大量投入。
从会计的角度看，钱花了，报表上的“货币资金”就少了。但基本的记账规则告诉我们，花的钱要么进入了资产负债表，比如转化成了另外一项资产，或者偿还了一些到期的债务；要么进入了利润表，比如为工人支付的工资、为促进销售投放的广告费、为技术积累投入的研发开支等等。
《大宅门》的故事和华为的新闻告诉我们，钱花在哪里是个战略问题，甚至会直接影响到经济主体的核心竞争力和可持续发展能力；IBM的故事则说明，公司的“代理人”——以郭士纳为代表的管理层，通过把钱花在了技术、人员和新增长引擎上来实现公司的重生。
看起来百草厅、华为和IBM差异显著，但在花钱上似乎又有异曲同工之妙，比如把钱花在人、研发这些“未来”能够给公司带来光明前途的关键领域上。
无论把钱花在哪里，最后都可以找到一个 “数字”，来反映“受托人”的履职尽责情况，并帮助“委托人”更好地决策。现代公司还可以在市场上找到一个“股票”“债券”价格或贷款利息，来综合反映“委托人”对“代理人”花钱效果的评判。会计、市场评价的组合，就能从侧面体现出花钱的水平和效果。
归根结底，花钱是为了让公司有一个“光明”的未来。
（本文为澎湃商学院独家专栏“会计江湖”系列之十三，作者袁敏为上海国家会计学院教授，会计学博士，研究方向：内部控制、资信评级等，出版有《资信评级的功能检验与质量控制研究》、《企业内部控制规范与案例》等著作。）
