编者按：他们是中国地产业的领军者，他们是美好生活的创造者。2020年，乐居财经推出地产“新十年”系列访谈，与CEO、老板们面对面，聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾：三盛地产集团总裁冯劲义先生。

　　  撰文 |  房慧

　　  出品 | 乐居财经

　　  “如果三盛总部在福州，冯劲义也不会来吧。”这是前不久，三盛集团董事长林荣滨在公司内部的一句玩笑话。总部落“沪”一年，三盛地产的变化由内而外，有目共睹。

　　  9月16日，三盛集团来沪一周年之际，林荣滨表示，“焕然一新的三盛，将持续打造‘事业大平台 财富共同体’机制，与每一位伙伴并肩携手，同行致远。”

　　  一周后，冯劲义在三盛上海总部与在沪地产媒体见面，从业绩、布局、组织等多个方面详谈了三盛地产这一年多的变化。

　　  对他来说，上海是一个熟悉的老战场。早在1999年，冯劲义便在上海操盘超级大盘，几番辗转后，再移师上海，他要实现的是三盛地产“双千亿”的战略目标。

　　  目标之下，三盛已然是另一番景象。冯劲义笑言：“自己也发生了很多变化，阶段性放弃了自己健身计划，以前跑过十几个全马，现在半马都不跑了，体重上涨了20多斤。”不过他又表示，随着三盛各项工作走向正轨，健身计划会很快再捡起来。

　　 坚定看好长三角

　　  从战略布局来看，长三角的市场份额在内部占比逐步上升。冯劲义透露，三盛坚定看好长三角市场，未来40%业务会布局在此。

　　  在城市选择方面，三盛地产一方面是跟着人的流动走，长三角很多城市，在人口流入方面是遥遥领先的。另一方面是跟着人走，三盛还会重点布局人口多的城市，如西安、临沂、重庆等。

　　  公开资料显示，2019年末，三盛总土储中有25％位于福建省，此外江苏省、山东省土储建面各占17％；截至2020年7月底，新增土储中长三角城市占比高达44％，比去年同期占比增加了18个百分点，其中江苏省和浙江省分别占30％和14％，结构明显转变。

　　  “总部搬迁后有很多变化，人才方面高管就刷新了一遍。”冯劲义表示，这是应对双千亿战略的必然选择。

　　  更具体而言，三盛是在打造一个新的组织体系，要更体系化和有竞争力，为冲千亿夯实基础。如何留住人才？三盛“事业大平台、财富共同体”的激励机制，是让高管和企业共享共生，老板与员工共进退，这也是跑赢市场的武器和优势。

　　  “老板与员工同等条件共进退，这一点看似简单，实际能真正做到还是不容易的，要老板能放得开。”冯劲义又补充道，未来在三盛的激励机制下，要消灭年收入达不到2000万区域总裁，如果达不到，就是不合格的。

　　  在拿地方面，三盛采取的是多元化的方式。冯劲义透露：“三盛在拿地方面是4-3-3战略，4成通过产业引进等方式与政府勾地，3成来自收并购，3成来自招拍挂。”

　　  在收并购方面，三盛是一种非常开放的合作姿态。合作的房企也是多种类型，有钱没地，有地没钱，有钱有地，没钱没地但有资源的，三盛都会考虑合作。这一年多时间，三盛已与十几家房企达成合作。

　　  据克而瑞统计的数据显示，2020年1-7月三盛地产新增土储货值324亿元，已经完成去年全年的80％。三盛2020年前7个月新增拿地金额、货值分别为128亿元和324亿元，同比增长509％和1509％，较去年同期翻了十倍有余。

　　  凭借充足土储支撑,冯劲义表示：明年700-800亿目标应该没问题，后年实现千亿也没多大问题。但从长期来看，三盛还是要合理控制增长规模，未来目标在30-50强之间，规模在千亿左右。

　　凡事“极致”

　　  战略打法之外，三盛原有的基因也是成功的关键。

　　  一是制造业基因。在房地产步入精细化管理的时代下,房产品的金融属性会降低，居住属性和功能属性会增强。三盛的管理颗粒度也在下降，以区域总为例，以前看数字都是百万，现在要看万元、千元。三盛骨子里带着实业化的特性；

　　  二是产品基因。三盛目前已形成6大产品体系，打造产品的目标是物有所值，市场满意度在80%左右。在三盛进入的城市，有一个共同点是同等条件下，三盛的产品在当地卖的最快、最好、最贵；

　　  三盛·百督府在福州是一个封面级项目，也体现了三盛造豪宅的能力。很快三盛的第二个督府系项目将落地无锡，这个项目的洋房预计定价3.5万/平米，别墅4万/平米，在无锡当地算是最好最贵的房子了。

　　  三是“极致”基因。这是三盛的文化底色，是爱拼敢赢的精神。在这样的精神导向下，公司就是一个学习型的组织，大家很勤奋，学起来很快，转起来也很快。实际上，今年疫情影响下，三盛是第一家和淘宝做线上营销的房企，今年线上销售业绩预计会占全年20%的份额。

　　  此外，从财务指标来看。三盛的资产负债率在60%多，安全度还是足够的。对于融资“三条红线”，冯劲义表示：在三盛，现金流能否覆盖短期债务，这是安全底限。

　　  他还强调：三条红线是大势所趋，不要存在任何幻想。地产这口饭要吃的久一点，必须变革，让这个行业回到相对安全的区域运行。

　　以下是与冯劲义精彩对话：

　　      2022年实现千亿目标

　　  提问：在行业融资收紧的情况下，三盛如何在2022年左右做到双千亿？

　　  冯劲义：我们还是坚定地认为2022年能够实现双千亿的目标。三盛的双千亿的实质上是资产和规模双千亿。

　　  资产容易些，不出意外的话，明年上半年我们的整个总资产超千亿基本上任何悬念，我们今年继续进行资产注入，差不多到今年年底应该在800多亿、近900亿的资产规模。

　　  1、首先我们的战略布局基本上还是两条线：

　　  一个是围绕人口线，人口的聚集区，比如说重点在成渝、西安、郑州、武汉这些人口的密集的一些特大型城市的周边布局。

　　  一个是围绕着城市化的方向，比如沿海、华东、长三角，特别是抓住长三角一体化的这样一个契机，找准我们的投资范围。

　　  从整个发展态势来说，三盛短期冲千亿不是非常难的一件事情，我现在的土储面积还是不少的，今年1~7月份差不多新增400万方，加上原有的存量300万方，今年下半年预计新增大概在650万方，这样基本上到年底的整个土储在1000万方。

　　  按照这样的去化和三盛自己的运营效率，明年700、800亿的规模应该是完全可以实现的，2022年实现千亿销售目标，在当下应该没有任何问题。关键是如何能够长期的维持1000亿的规模？

　　  提问：三盛的核心竞争力和技能点在哪些方面？ 

　　  冯劲义：三盛有什么优势？

　　  第一，从软环境来说，三盛的底层文化非常不错。包括我们福建企业天生所带来的敢拼会赢，包括坦诚文化、简单直接，没有层级在的沟通文化，让我们非常顺利地能够从福建搬到上海。

　　  第二，三盛的合作开放度还是足够的。保持着良好的心态与足够的开放度：你赚你的钱，我赚我的钱，不该赚的钱不赚。为什么很多合作不好？就是心态不对。

　　  第三，激励机制。我们现在提出未来冲千亿的三年以后，我们要消灭年收入低于2000万的区域总，如果三年以后区域总年收入达不到2000万，说明在这方面就是不合格的。

　　  第四，三盛基于安全边际的条件下，目前还是规模优先的。我们对项目的判断，我们不会光看一些单项的指标，基本上还是多维度、综合性的判断一个项目的可行性。

　　  提问：有很多公司现在是以ROE为指标，然后分拆到投储供销等每一个环节，最后的导向是做到高收益率，这种模式是不是代表这个行业未来的管理方式的改变？ 

　　  冯劲义：对三盛来说，ROE可能看公司整体面比较好，但是在投资阶段,整个项目可能更多地是看ROIC（投入资本回报率）。

　　  从去年年底我们自己提出来一个更极致的指标——自有资金回报率，自有资金回报率比ROE和ROIC更直观，更血腥。到今年一年多，我们自有资金回报率平均在50%左右，应该是在行业里比较领先的。

　　平均开盘周期是6.5个月

　　  提问：三盛有没有关于去化的指标？

　　  冯劲义：我们整个年初的存货去化，我们要求是达到85%，新增供货达到70%，这样等于是我们整个全年的供销存的去化率应该是在80%左右。

　　  从去年到今年整整一年多，整个三盛的单项目平均的开盘周期是6.5个月。有的项目，在合规的情况下，我们能够做到4.5个月。大家可以想，原来碧桂园提的36911，我们差不多是达到的。

　　  提问：三盛在房地产精细化管理的进程中的有没有自己的发展方向？

　　  冯劲义：管理精细化一直就在三盛的基因中。包括我们对成本的管控，我们也对标了一下成本，选一公里范围内的所有的主流房企的竞品，我们大概比行业领先水平会贵10块钱左右，然后基本上比闽系优秀公司可能还更低一点。

　　  我们的成本控制能力在这一年也发生了很大变化。主要发生的变化就是科技化的工具坚持执行，比如说集中采购制度、最低价中标等，把它透明化阳光化，现在在我们的微信平台上所有的招采信息都会有，非常透明化。

　　  提问：未来预售的房子会减少，三盛怎么去预防负债对利润的侵蚀？

　　  冯劲义：我们自己本身判断，在目前三盛进的所有区域里面，我们的假设是不可能出现现房销售的。如果出现现房销售的话，可能我们的整个生产模式都要重新再来一遍。

　　  我个人判断2~3年之内现房销售的政策落地应该不太现实，特别在当下经济的情况下，如果现在出现现房销售，将会一大批企业出现问题。因为每家公司最起码有2.5倍的土储，大一点还有3~4倍，这么多土储如果拖累在这每一年的利息他都承担不起。

　　  但是类似于深圳上海这种强一线城市，单项目、单核心区域还是有这种可能性的。

　　  提问：三盛在产品制造与产品营销上是否有一些新的打法？

　　  冯劲义：从产品制造端来说，这一年多三盛基本形成了自己的5大产品体系，标准化程度非常高。而且5大产品体系也已经在广阔的长三角市场进行了充分的竞争。

　　  第一，产品体现力来说，这一年多我们基本上实现了在当地我们是卖的最快的，也是卖的最好的，还是卖的最贵的。

　　  第二，客户满意度大幅提升。今年三盛也加大了对客户满意度的重视程度，差不多今年全年能够做到80%左右的客户满意度，达到了行业中位线以上水平，未来我们长期给自己的定位就是把整个客户满意度做到全行业前5。

　　  第三，从产品营销来说，今年整个跟互联网结合的。

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