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工厂企业在实施精益生产前，都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等。其中我们可以按照价值流管理思路对其进行梳理，通过价值流分析从而制定出合适当前情况的未来精益改善规划。
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精益生产的核心是消除浪费，而从生产的结果进行推导的话，导致浪费产生的源头就是不受市场欢迎的产品，因此我们可以从精简产品，梳理出具备强大竞争力的产品服务的角度入手，把类似的产品或服务组合起来形成价值流。
产品的确切组合方式需视各个企业的实际情况而定，但标准应该包括需求模式、产品特点以及工艺路线。许多时候，利用产品和工艺来分类就能比较容易地界定出价值流，比如一家减震器的制造商有两个价值流，其划分依据是流程下半部分需要不同设备提供的两种不同技术。在其他情况下，用产品划分不是那么清楚。比如有家化妆品工厂重新安排了运营系统，一条价值流负责生产固定产品，另一条价值流则负责需求特点完全不同的促销品。
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工厂企业建立了价值流以后就要设计自己的精益生产系统，以确保从价值流的起点到终点把价值顺畅地交给顾客。价值流的配置，应该确保产品能在最短的交货周期内完成定购、生产与交货。就实际而言，这意味着要尽量让价值流拥有专用设备，以免流程因为必须共用设备而中断。一旦价值流中断，生产流程就会延迟，而库存就会增加。
虽然共用设备有时不可避免（尤其是昂贵或复杂的设备），不过通常共用设备的原因，错误地试图降低单位成本，而不是去努力优化总成本。设备共用本身就有成本，在共用资源过程中所出现的瓶径问题就是很好的证明。虽然把设备和资源分配给单一价值流可能会使投资额增加，不过由于可以降低库存、缩短交货周期和减少质量风险，因此长期来看往往更具成本效益。
维持价值流流畅还有一个隐含的目的，那就是把价值流中所可能发生的漏损降到最低。困难之处在于如何建立一个可以同时增加价值和消除漏损的有效流程。以价值流中过多库存所造成的漏损为例，这可能是因为作业员囤积库存，以防不可靠的机器随时出状况。如果机器可靠性提高，那么作业员就不需要累积过量库存，而漏损也就能够得到防堵。
要把产品或服务送到顾客手上，必须结合三种流动：物料流（material flow）是原材料经过各个流程转变，最后交到顾客手上的整条路径；信息流(informatioa flow)是顾客需求或定单沿供应链得到沟通的过程。通过让每个流程了解下一步该做什么，信息流可推动企业运营系统确保把正确的产品或服务在正确的时间送达正确的地点；人员流(people flom)是人员在流程内与流程间的移动。人员流包括把人员分配到各价值流，以及在价值流之内人员使用设备的方式。
这三种流动必须同时加以优化，虽然通常来说很困难。因为在实际的产品生产过程中，价值流难免会在生产过程中中断。究其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的。这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。要把中断而造成的损失降到最低，最好的办法是采用“拉动式”的方法来管理流动的调节。
供方是企业价值流程中的一个很重要的环节，也是容易形成断点的环节，比如耽误交货期、产品质量不稳定等直接影响企业价值流的顺畅。解决这个问题就要采用“拉动”的原则，客户拉动企业，企业拉动供方，比如计划的准确性、标准的明确性、评估与考核等。同样在产品生产的内部流程中，每个工序和每个工位也是相关价值流的节点，要使这些节点不至于成为流程的断点也要采用“拉动”的原则，比如拉动式计划、后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序等。“拉动”是精益管理思想的关键。
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创造流畅的流动本身不会形成精益系统，因为顾客需求并不是固定的。真正的绝招并不是针对既定的顾客需求来优化流程，而是要创造出一个自我校正的精益生产系统，能以最少的资源与配备成本适应顾客需求。工厂企业应该能尽其所能满足顾客需求，而它所采取的行动或推出产品特色不会陡然增加成本而无价值产生。这需要企业对顾客需求有真正的了解，并能灵活调整规模与步调，以追随顾客需求而动。
拉动原则往往被具体转化为看板工具，而通过基于价值流分析的弹性运营来满足顾客需求的原则常常是通过节拍时间的概念来表达。如果价值流不必处理不连续的单位，或是处理量很大时，比如在化工厂或是炼油厂，那么节拍时间的概念就需要修正。比方说，化工厂的产品组合必须要能尽量符合要求，即便实际生产率是由化学过程或设备因素所决定。
因此我们可以在节点导入确定顾客需求的信息，在流程的越后面导入越好。通过集中规划或排程职能来管理生产计划，就像管理中央控管的经济体一样，理论上可行，但实际上却很少可行，因为要适时管理各种变动并不容易。集中式系统有赖于几条基本假设，一旦这些假设发生问题（比如交货延误、一批零配件存在缺陷、机器发生故障），那么系统状况会很快恶化，导致排程越依赖个别干预而非集中式系统的恶性循环。
精益系统有什么不同哪？精益系统会导入能确定顾客需求的信息，以避免中央计划经济或大批量生产的过剩和短缺问题。其关键是在流程中接近价值流的节点导入信息，而不是在价值流的每一节点或远离价值流的节点导入信息。之后，把所有其他流程都通过导入点与信息相连接，这样生产与需求间的具体连接就建立起来了，这是能办的到的，因为控制生产速度的节拍时间本身就是由实际需求所决定的。
一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品和服务。并且异常情况一发生就会被发现，如果可能的话流程就会停止，直到根本原因被确定并得到控制之后流程才会重新启动。这就迫使组织把问题解决能力制度化，并推动组织转向持续改善。这样严格的流程对顾客大有好处，因为它可以消除有缺陷的产品与服务、缩短交货周期并降低成本。
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