6月14日晚，网上突曝美的集团创始人、实际控制人何享健在顺德北滘家中遭遇劫持。
半夜时分，封锁解除，小区门禁森严，非住户或住户的亲友无法进入。
从网上公布的视频来看，现场如大片。
6月15日早上，警方通报来了。
据佛山警方通报，6月14日17时30分许，佛山110接报警：顺德区北滘镇美的集团君兰生活村一住宅有外人闯入，威胁住宅内人员人身安全。
6月15日5时许，民警已抓获5名涉案犯罪嫌疑人。处置过程中，无人员受伤，事主何某某安全。
目前，案件正在进一步侦查中。
随后美的集团微博转发了佛山警方通报，并感谢媒体和社会各界关心。
作为家电巨头，美的集团一直备受外界关注，然而公司创始人何享健却被媒体称为「中国最低调的富豪」。
在《 2020 福布斯全球亿万富豪榜》上，何享健凭借 216 亿美元财富位列中国第四。
那么，以 5000 元起家，用几十年时间，创办行业巨头的何享健，究竟是如何带领美的躲过一个又一个陷阱，创造一个又一个传奇的？
图 | 何享健
01
26岁时白手创业
为了“生产自救”
26岁之前，何享健的履历可以一句话概括：高小毕业，辍学务农，工厂学徒、工人、出纳，公社干部。
1968年时，为了“生产自救”，何享健带领23名村民集资5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，何享健任组长。
在当时，这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”。
02
坐着闷罐车
四处跑市场
此后12年间，这家小作坊一直在政策夹缝中艰难求存，最初生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转而生产发电机的小配件。
那时候，何享健背着刹车阀、橡胶配件这些小玩意坐着闷罐火车四处跑市场，为了节约开支，晚上就睡在火车站。
他怕差旅费被人偷走，不敢乱放，就藏在鞋子里面。
03
涉足家电
企业状况发生根本转变
顺德是著名的侨乡，70年代末港澳同胞回故乡探亲带家电已成时尚，外商投资的合资企业大部分也选择家电行业。
何享健派工人买回100套零件，组装生产金属电风扇，1980年11月，生产出第一台40厘米台扇，命名为“明珠”牌。
一年后，企业又变为“顺德县美的风扇厂”，何享健担任厂长。
当时的美的，员工251人，年产风扇13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，经营状况已发生根本转变。
04
产权困惑
中国乡镇企业的成长从一开始就有两个路径，一个是华西村式乡村基层政权主导的集体企业组织，另外一种则是个人工厂式的自主创业型企业。
前者始终依托在基层政权的集体上，后者的崛起则大半是个人的创造。
最初，何享健的企业曾经也戴着“红帽子”，挂在集体名下，在当时他不得不按行政意志而非市场规律办事。
那时何享健想提升管理团队待遇，向镇领导请示，领导说：你一个保卫科科长工资比我的还高？绝对不可能！
05
四处游说
争当产权改革试点
1992年，邓小平的“南巡讲话”开启“改革开放的又一个春天”，顺德率先进行综合配套改革，其核心内容就是企业产权制度改革。
那时候，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，何享健却四处游说，主动申请当试点。
就这样，美的成了全国第一家完成股份制改革的乡镇企业。
06
第一家
上市的乡镇企业
1993年，美的电器在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
当年，美的以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军。
07
96-97年
美的经营陷入低谷
1996年，美的空调从行业前三下滑到第七位；1997年，美的销售收入在上年突破25亿元之后大幅跌落到20亿元左右，经营性利润全靠一些投资收益。
一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”
08
被科龙收购传闻
正当美的陷入困境之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻闹得满城风雨。
何享健后来证实：“当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。”
他对“拉郎配”很不赞成，坚持不让自己和美的参与。
09
推行事业部制
治疗“大企业病”
何享健说：“企业大了，整个体制不适应，也是‘大企业病’，体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情。”
当时美的有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。
1997年，当何享健提出以“事业部制”治愈“大企业病”。
10
分权手册
1998年，美的制订出长达70多页的《分权手册》，这是一部清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法”。
事业部高度自治，总经理可自行组阁，但经营业绩不达标整个团队要集体引咎辞职。
改革以后，事业部的积极性被高度调动起来，美的迎来高速发展期。
2000年销售收入达到105亿元，仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越。
11
管理层收购
尽管进行了股份制改革，但是作为大股东的当地政府在体制上依然对美的经营造成干涉。
为谋求“赎身”，美的和风细雨式的管理层收购，从1998年一直延续到了2001年。
先是由美的集团管理层与工会共同组建一家投资公司，然后逐步从当地政府手上受让美的股份，并最终成为美的的第一大股东。
完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO）案例。
12
躲过
2004年宏观调控
此后美的开始扩张，不但计划进入汽车产业，还在全国洽谈电力、高速公路、锅炉等项目。
但2004年下半年，何享健突然坚决地否定了自己之前的决策，停止所有客车之外的项目，而后旋即将客车项目转手。
这让美的在随即到来的宏观调控里逃过一劫。
13
“并购时代”
此后几年，家电行业进入“并购时代”，美的通过对华凌、荣事达、小天鹅的系列并购完成空冰洗产业整合。
其中2008年收购小天鹅的过程尤其惊心动魄。
14
并购小天鹅
何享健：你定！
2008年2月28日，美的电器宣布以16.8亿元受让无锡国联手中24.01%的小天鹅股权。
虽然24.01%的股权估值15-18亿元在当时并不算高，但是比起早前转手价的3.5亿元已暴涨四五倍。
方洪波从江苏无锡打电话向远在佛山的何享健请示，答复只有两个字：“你定！”美的并购小天鹅尘埃落定。
15
传位职业经理人
2012年8月25日，美的宣布，何享健将卸任美的集团有限公司董事长，由方洪波接任。
创始人何享健没有将公司付于家族成员之手，而是交给了一班职业经理人打理。
这在国外司空见惯，在国内家族企业中却属鲜见，被称为“美的式传位”。
16
管理艺术：平衡
“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡，”方洪波将何享健的管理艺术总结为“平衡”二字。
“他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”
17
少说、多做、悄悄干
何享健是一个低调的有远见者。
他经常以自己普通话讲不好为由婉拒媒体采访，拒绝在公众场合发言。
但根本上，他的远离公众源自于他所信奉的“少说、多做、悄悄干”原则。
在股份制改造、A股上市、MBO、选择接班人等一系列事关美的集团长远大计的关口上，何享健走得稳健、顺畅，让美的悄然过关。
“不背包袱，不扛大旗；不冒进，要量力而行”。
何享健创造了美的，美的也成就了何享健。
50 年来，许多与何享健同时期创业、一样出名的企业家如今已悄无声息；曾经名噪一时的一些著名品牌也已成为历史。
江湖多变幻，有春去秋来，有兴衰成败。没有霸王，也没有败寇，只有埋头追赶且永不言败的英雄！
