彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”。 他对现代管理学的巨大贡献，及其管理思想的实践性和前瞻性已为世人所公认，是“有史以来对管理理论贡献最多的大师”。
海尔张瑞敏说： “我是德鲁克迷，到处搜集他的著作。 尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从中得到新的启示。 ”
对中小型医院如何在当今市场竞争环境下生存、成长和发展，引用德鲁克的11条建议，为医院的管理带来全新的理念。
第一条：把好增长管理的第一关
1.对医院管理者而言，仅仅在嘴上说：“我们医院需要发展”是远远不够的。医院真正需要的是一个合理的发展策略， 而这个策略必须包括最低和最优目标的理性增长内容。
2.医院成长策略应从两方面考虑：通过医院营销和创新实现“有机增长”；通过分级诊疗与医院联盟、连锁的方式，来实现“外部增长”。
第二条：要问自己五个问题
1.我们的使命是什么？ 我们的病患是谁？ 我们的患者重视什么？ 我们的能给患者带来什么？ 我们有什么样的计划？
2.管理就是界定医院经营的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 决定医院的使命和方向是医院管理者核心任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
第三条：医院的宗旨能为增长战略做什么
1.满足患者的治疗需求，这是每一个医院的使命和宗旨。 有三个关键问题需要回答： 我们的医院定位是什么？ 我们的医院未来的发展将会怎样？ 我们的医院应该成为什么？
2.医院常常遇到挫折或失败的最重要的原因，很多就是缺乏对医院经营的宗旨和使命足够的思考。 定义医院经营的宗旨和使命，出发点只有一个，病患。
第四条：从找到你的病患源开始
1.医院依赖于病患，只有赢得了病患的心，才能真正拥有市场。 我需要提醒大家，医院经营不是创造利润，其唯一的途径是找到病患。
2.管理者必须考虑： 你的病患是谁？ 你的病源在哪里？ 病患究竟需求是什么?如何满足病患的各种需求?更重要的是究竟如何发现病患可能的需求。
第五条：避免医院经营致命的五宗罪
1.医院成功没有唯一的公式，因为每家医院的结构和定位都是不同的。 每个医院都需要适合于自身的策略和战略，但也需要避免“致命的五宗罪”。
2.致命五宗罪： 崇拜医疗高利润率和溢价； 按市场将会容忍的高限给予定价； 成本驱动定价和价格驱动成本核算；沉迷于昨日辉煌而忘乎所以； 不断解决问题而不去寻找机会。
第六条：创新必须聚焦病患，而非医院
1.创新是一项让人力及物力资源具备新的、更大的价值的任务。 创新是医院成功的独特工具，医院借助创新之力，可以把改变视为一个开创不同的领域的机会。
2.医院的创新必须永远以病患为焦点。 如果只是把焦点放在医院上，虽然能创造出“技术的奇迹”，但只会得到一个令人失望的反馈。
第七条：学会有计划地放弃
1.除了要有一个未来愿景，管理层还需要系统地分析医院现有的业务和产品。 “有计划地放弃”应该对部分产品或者项目及时的终止。
2.之所以要有计划地放弃，目的是不要再为维持昨天而浪费大量的资源，而要把这些资源留给未来的机会和明天的增长。
第八条：拥抱变革
1.观察外部环境，尤其是整个社会中正在发生的变革，因为这些变革会对战略以及创新机会产生重大的影响。 经常思考“哪些已经发生的事会影响未来？ ”
2.那些仍在幻想明天将会跟昨天一样的医院，很可能会遭受最大的损害。 实施医院战略可能要求很多领域中的变革，比如工作方式、医院结构、决策、最高领导层等。
第九条：为八个领域设定目标
1.医院必须在以下8个领域中设定具体的目标：医院营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。
2.医院的目标不是结果，而是方向； 不是命令，而是承诺。 目标并不能决定未来，而只是为了创造未来而配置医院现有资源和能量的一种手段。
第十条：把决策力转化为行动力
1.未实施的计划不是计划，只是美好的意图。 一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
2.领导者缺乏执行力恰恰是导致失败的主要原因，医院管理更需要的是执行型的领导者。
第十一条：建立信任
1.管理的本质不再是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。 信任必须通过领导诚信、积极沟通、有效授权、互相尊重和公正评价得到建立和巩固。
2.管理的最高境界是不用管理。 要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。 领导与被领导间缺乏信任基础，是不可能实现的。
霍尔斯国际在进行中小型医院的医院管理咨询过程中，运用新型的管理思维和管理模式，对诸多医院进行了管理模块的改造和优化，在经过专家团的管理优化后，医院的经营效率大幅提升，在此后的经营过程中，也得到了患者的普遍认可。
