2020年是长城汽车创业的第36个年头，也是魏建军掌舵的第30个年头。对于个体的人来说，30意味着而立之年，对于一家车企来说，30年几乎覆盖了中国汽车产业发展史中一半的时间轴，而对于魏建军来说，这不仅仅是乘风破浪的30年，更是一段在试错与试对中交错往复的珍贵历程。
30年来，魏建军治下的长城汽车，始终遵循着循序渐进的成长逻辑。从摸索到聚焦再到走出去，过去每一个艰难或顺遂的时期里，长城汽车与魏建军相互成全，彼此成就，最终在保定这个小城市，铸就了走向世界的铁血长城。
小魏"复活"长城
包括魏建军在内，任何一名舵手在最初下海时都被一种原动力所驱使，有人因为被迫无奈，有人因为使命在身，还有人因为天生热爱，魏建军属于第三种，他与车之间的交集大概始于幼时。
8岁生日的那年，父亲魏德义给魏建军买过一辆玩具车作为礼物，魏建军像得到了宝贝一样，拿着这台玩具车跟小伙伴足足炫耀了半个月。父亲逗他，你好好学习，以后送你一辆真的汽车。本是一句玩笑话，却惊醒了魏建军心中的"车手梦"。
只不过后来事情没按既定的逻辑发展，魏建军高考失利，去了位于北京通县的微电机厂上班。20岁生日时，父亲兑现承诺，送了他一台苏联产的二手拉达，虽然这台车除了喇叭不响哪儿都响，但不影响魏建军开着它漂移过弯，在保定市一战成名，获封"保定车神"。
这次炫技，让保定市民对魏建军本人的认知渐渐发生转变，但也仅限于"开车开得好的富家子弟"。
人们热切讨论的话题中心点，依然脱离不了魏家富足的家境——以副营级军人身份转业的父亲魏德义，回到保定后创办了保定太行集团，年收入上千万，不仅如此，魏德义兄弟三人都在保定做企业，其中就包括叔叔魏德良的那家主营改装车业务的"长城工业公司"，也就是后来的长城汽车。
如果不是因为一次意外，在家族庇护中，魏建军日后可能会成为一名出色的车手。但1989年叔叔遭遇的一场车祸，让长城未来的发展轨迹自此发生了改变。
当时，保定南大园乡政府派了一位叫李亚荣的人来接管长城工业，由于经营不善，一年之后公司就陷入了困境，亏损高达200万。
200万是什么概念？90年代初期，城市职工每个月的平均工资50块钱，一年下来也才600块，在普通人眼里，200万的欠款是名副其实的天文数字。南大园乡政府自知难以为继，开出优惠条件引人承包。
1990年，26岁的魏建军接下了这个烂摊子，还跟南大园乡政府签订了5年承包长城工业公司的合同。回顾长城30年的发展，这是魏建军第一次展现出决断力，不是后天形成，而是天生如此。
当时其实没有人相信魏建军能靠自己复活长城，但拿这200万跟魏家公司千万的收入比，又显得有些微不足道了。
在此之前，包括魏建军接手长城汽车之后的三年时间，故事还没有这么复杂。因为他脑子里只想着先解决眼前的问题——怎么补上公司的亏空，恢复正常运转。如果抛开家里的辅助，对于这个年轻人而言，那种境况无异于绝地求生。
就公司当时的运转情况看，改装一辆农用车利润只有500块钱，改装400辆车才能赚回200万。后来据魏建军回忆说："我们只能在大市场里找一些小机会。"在改装基础上，他找到当地一些冷冻厂和石油公司，为他们定做冷冻车和石油用车等特种车辆，才渐渐有了起色。
这段时间前后，国家为汽车产业发展重新定了调子，那就是"高起点，大批量，专业化"，并在1989年发布的《产业政策要点》中，把已经批准的轿车项目列为国家重点支持项目。这时候，魏建军动了造车的心思，他认为，自己可以从改装领域向制造领域博一把。
几乎同一时期，李书福拿着造冰箱赚来的几千万远赴海南炒房，赔了个底儿掉。王传福在北京有色金属研究所旗下的比格电池公司当着总经理，那时候，他们都跟造车还没什么关系。这样对比下来，魏建军倒是最先触及造车梦的一个。
"宁可干着等，不能等着干"，30年来这条铁律一直贯穿在长城汽车的发展过程中，保证在任何一个节点都能杀伐果决。
1993年，29岁的魏建军拉来生意伙伴王凤英主外负责市场，自己主内负责生产制造，靠拼装和手工敲打造出了6万元左右的"长城轿车"。
长城轿车性能怎么样说不好，但跟当时售价20多万的桑塔纳相比，确实便宜。南方人不敢买长城轿车，魏建军和王凤英就把车拉到东北卖，三个月卖出了1000辆，不到半年为长城带来百万收益，在当时约等于财富自由了。
不过凡事都有一个周期，对于年轻的魏建军而言，这个周期是三年。遇到第一个坎的时候，也代表着真正的故事开始在这里发生。
魏工的资本往事
长城轿车卖的风生水起，魏建军数钱数的很开心，但这种喜悦很快就被1994年出台的《汽车工业产业政策》击破了。首先，政策明确了以轿车为主的汽车发展方向，与此同时，汽车生产也开始实行"目录制"的管理，长城轿车上不了目录，也上不了牌照，顿时成了"黑户口"。
这种打击有多大？好比正在茁壮生长时期的嫩芽被一脚踩下去，是不容挣扎的，更是毁灭式的。多年后，这成了魏建军非常不愿意提及的一段历史，他坚持说，"我们从没生产过轿车，那种叫改装车，从来没挂过轿车的牌子。"话里话外都是遗憾。
轿车项目停掉后，长城工业的收入呈断崖式下跌。魏建军想把这家公司救回来，但中国汽车市场实际早已被合资车占领，根本没有出路。无奈之下，魏建军只得将眼光瞄向了国外，1995年的时候他去了两个国家，一个是美国，一个是泰国。
走出国门后，更大更广阔的世界呈现在魏建军眼前。他发现，美国和泰国最流行的交通工具实际是皮卡，尤其是跟中国相近的泰国市场，皮卡更是随处可见。反观中国市场，由于当时国家政策对社会单位购买轿车有严格的限制，皮卡成了人们的第二选择，而生产皮卡的厂家却没什么竞争力，一个是价格高、技术差，另外一个是负债率比较高，一台车要摊入8000多元的利息。
魏建军认为，跟这些企业比，长城造皮卡，应该有胜出的机会。
跟当初选择造轿车的心态如出一辙，魏建军说干就干，从保定当地的田野汽车厂挖来技术人员，从绵阳新晨厂采购发动机，从唐山齿轮厂采购变速箱，还专门买了台日本丰田皮卡放在车间，为自己树立标杆。
很快，一年后，第一辆长城皮卡迪尔下线。魏建军以6万元的价格把车卖给个体户，远低于市场价，这让迪尔在当时的中国市场一炮而红。两年时间中，长城皮卡已经一跃成为国内皮卡霸主，年产销高达7000多台。
南大园乡政府为表彰魏建军的贡献，将长城工业的19.87%的股权授予他，加上一年前双方签订第二份承包协议时用214万酬金转化的5.48%股权，魏建军在长城工业的持股比例已经达到25%左右，此时，魏建军适时提出改制计划，长城工业正式更名为长城汽车集团。
这边魏建军风风火火造皮卡的三年间隙，大他一岁的李书福也在台州开始了造车之旅。按照政策，造车需要政府颁发造车许可证，但民营企业没有资格，资金上也至少要拿出5个亿，但李书福只有1个亿。跟如日中天的长城汽车相比，李书福差点就被拦在了造车的门槛外。
但变数就发生在了1999年，这一年是90年代的终章，也被人们认为成激荡的一年。魏建军的皮卡生意突飞猛进，继续以800万的价格从南大园乡政府买下21%的股权，持股比例增加至46%。
同一年，李书福还在为造车日日忧心，他对当时到吉利视察的国务院副总理曾培炎诚恳的说："希望国家给民营企业一次失败的机会，给我一次失败的机会。"就在李书福家乡台州的不远处，互联网行业小荷才露尖尖角，马云带着他的十八罗汉在杭州的一间小公寓里正式创立阿里巴巴。
只不过，这些跟造车无关的变化都不是魏建军所关注的。因为长城皮卡超乎意料的发展，开始让他感到焦虑。创业者天生具有忧患意识，眼下的境况让魏建军想到了当初长城轿车被叫停的前夜，仿佛预示着下一个抉择的到来。"激荡"如1999，在长城身上再一次印证了。5月份，保定田野汽车厂陷入困境，保定市政府想让长城重组田野，但老国企很难放下身段，于是选择跟华晨汽车闪电联姻，成立了中兴汽车公司，其中华晨以价值3000万元的零部件投入合资公司，控股60%。
棘手的事情紧随而来，长城皮卡的发动机购自绵阳新晨厂，绵阳新晨也是由华晨汽车控股。但此时，华晨已经成为了长城的竞争对手，魏建军这样形容当时的处境：只要华晨一句话，我们就没有发动机了。
怎么办？总不能坐以待毙，魏建军下定决心自己造发动机，他找到保定市定兴县的两位商人冯柱和李金祥合资成立了长城内燃机公司，自己占51%股份。并斥巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备，生产出智能化多点电喷发动机，将技术掌握在了自己手里。
由于收购田野无果，2000年的时候，长城转而买下了保定高碑店市的华北汽车制造厂，并投入3亿成立长城华北汽车，形成了5万辆的产能。
为了避免在供应链上受制于人，魏建军仔细研究了欧美和日本厂商的供应链条，发现没有人能够绕开垂直整合这条路子。他意识到，供应链是企业发展的坚实后盾，主导权必须紧紧握在自己的手中。
之后两年中，魏建军通过并购、合资，加上父亲的太行集团参股，陆续成立了10多家控股公司。建立起一个能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件、空调器的一个相对完整的汽车生产链条，对于所有合资项目，魏建军都坚持控股51%。
这时候的魏建军，越来越清楚利用各方资本的重要性。
这段时间前后，南大园乡政府正式将工会所持有10%的长城汽车集团的股权，以1370多万的价格分别卖给魏建军的父亲、母亲、妻子，加上此前魏建军持有的46%的股权，魏家持股比例变为56%，长城汽车集团被魏家全面控股后，成为名副其实的家族企业。
准确的说，长城创业初期的成果，不能完全算作魏建军本人打拼而来，父辈的资本输血对于年轻的魏建军、年轻的长城来说，无异于如虎添翼。但是，即便有"翼"加持，魏建军本身也需要是"虎"才行，在长城后来的发展中的很多事例都曾对这一论点加以说明。
首富魏建军
"皮卡的市场非常小，可谁都想把企业做大，所以我们后来就选择进入SUV这个市场。"魏建军回忆起20年前的决定时说道。长城靠皮卡起家，但这不是一条能够保证企业持续性发展的路子，总归是要朝其他方向试一试。
一次偶然的出国考察，魏建军意外接触到"定位理论"，他发现，长城皮卡的大获成功正与这一理论不谋而合。如梦初醒的魏建军开始寻找相关的资料查询，这一过程中，定位理论创始人艾·里斯的著作《聚焦》，对长城定调未来的发展方向起到了至关重要的作用。
2001年时，长城还没有拿到轿车"准生证"，除了生产皮卡，最能发挥自身优势的就是制造SUV，实际也是利用皮卡的生产线，无需增加过多投入。用魏建军的话说就是："别人是在跳远，而我是在跳高，不是增加面积，而是增加深度。"
当时，中国SUV的市场背景是，高端线长期由国外品牌霸占，而经济型的中低端SUV还未出现强势品牌。魏建军当即咬住这块市场空白，运用一步到位的低价策略，分别在2002年推出瞄准城市年轻人的SUV塞弗、2003年推出瞄准生意人的7座SUV赛影，定位均在8万元左右。
发展SUV的这两年相对顺利，长城一举拿下了国内SUV市场和皮卡市场的双料冠军，年销售额达53亿元，净利润超过6个亿。
此时，长城汽车集团已经重组为保定长城汽车股份有限公司，股本由长城汽车集团净资产1：1转换，注册资本达到1.705亿元，魏建军开始为长城谋求上市，本来是想选在国内，结果选了香港，时间定为2003年12月15日。"主要是在香港上市比较快"，魏建军后来说。
但是，让魏建军没有想到的是，这条上市之路无比坎坷。
2003年，非典爆发，只要进京就有被隔离的风险，魏建军为了抢时间已经无暇顾及这些，每天跟同事戴着口罩往返于国家机关，好不容易赶在12月前拿到证监会批件，紧接着又遭遇了诉讼危机。
长城在香港路演的第二天，魏建军与王凤英刚刚走进香港基金经理的办公室就被告知：日产汽车方面称长城汽车的SUV"赛影"抄袭日产的Paladin车型，并考虑对长城汽车提起诉讼。
几个小时后，港交所也就这个问题要求长城进一步提交文件，并在招股书上进一步披露。魏建军当时表现非常镇定，并于当天发布了声明：""董事相信，绝无侵权之情"，"如有需要，将进行积极抗辩"。
后据知情人士称："整个过程，并没有对长城汽车的招股上市造成任何影响。"因为兼具民营和内地汽车的概念，长城一上市就成为海内外投资者追捧的对象，公开招股部分获得超额认购682倍，冻结资金达1050亿港元。
长城汽车此次IPO前后仅历时9个月，如果不是被非典耽搁了一个月，原计划本来是6个月就能完成，故而被人们称为"闪电上市"。上市归来，魏建军及家族以超过35个亿的身价名列胡润"2003年度中国内地百富榜"的第13位，成为中国汽车首富。
此时距离魏建军接管长城时已经过去13年。
有人曾经问他，这13年里让你感到最艰难的事情是什么？魏建军回答，"从内心里说我真回忆不出来哪一件最困难。确实是比较难，但是每天都是难事，也觉不出太难了。"在他看来，未来可能会更难。
的确如此，一语成谶。
在香港风光一场，魏建军想的是怎么拓宽一下长城的经营层次。
2004年的时候，SUV还属于小众的细分品类，皮卡也很难继续做大，必须发展其他项目，魏建军的眼光重新瞄准了轿车。一方面是想弥补当年被政策逼退的遗憾，另一方面是轿车增速较快，能够带来极其丰厚的利润。但眼前依旧横着一道难以跨越的门槛——"准生证"。
当时，中国的汽车产业政策其实对想要进入轿车领域的企业非常不利，除了必须具备"总投资不低于20亿、自由资金不低于8亿"等标准外，还要接受国家的对汽车行业的宏观调控。跟具有国资背景的汽车企业相比，民营企业想要申请准生证难上加难。
就硬性规定来说，长城已经投入数亿元。2005年，长城20万辆乘用车生产基地在保定举行奠基仪式，并向发改委提交了审批申请，根据未来的计划，可能在几年内投资上百亿。
对于魏建军的做法，尹明善将其称之为"赌徒行为"，因为力帆就是活生生的例子——在没拿到轿车生产许可证时就已经投入9亿多元，一期工程的四大生产线安装、调试完毕，数百套模具早已到位。但因为审批迟迟不过，资产闲置，每月要投入30多万元维持基本运转。
相比之下，长城投入资金更多，可能背上比力帆更重的包袱，当时，长城的一位老员工说："钱已经投了这么多，企业没有退路了，我们只有一个选择，就是一定要拿到轿车生产许可证。"
兜兜转转整两年，熬到2007年11月，长城才梦想成真。对于长城来说，准生证到手后，意味着接下来将全面进入轿车、皮卡和SUV市场，也是魏建军一直所期望的多点开花、把鸡蛋放在不同的篮子里的传统战略方式。
但计划赶不上变化，2008年转瞬而至，这一年发生了很多让人印象深刻的事。
一是北京成功举办奥运会，为中国经济带来发展机遇，按照当时的GDP计算，由奥运会直接带来的经济收入将达30亿美元，会进一步提升国民消费水平。二是全球经济危机开始变得不可控制，美国的福特、通用、克莱斯勒三大汽车厂商面临破产。
除了这些事情之外，中国汽车圈也在发生着变化。同年，李书福买下沃尔沃，创下中国收购海外整车资产的最高金额纪录。长城汽车首款轿车精灵也在全国多地同步上市，但魏建军忽略了一点，当时中国轿车市场合资仍是主流，如果没有价格优势，精灵很难获得竞争力。
再加上当时长城已经在轿车、皮卡、SUV多个业务线广泛布局，尤其是轿车市场已经投入30亿建立了工厂，后续70亿资金也已到位，当看到巨大的投资跟回报不成正比时，魏建军陷入前所未有的苦闷当中。
这并不像魏建军的性格，从当初意气风发揭黄榜、到之后的上市羁绊和准生证门槛，魏建军从未有过半刻犹豫与慌张。但当一切准备就绪就要大干一番的时候，他才意识到，企业不是你想做什么就做什么，关键要看对手允许你做什么。
在轿车市场竞争惨烈、长城资源有限的情况下，魏建军感到了巨大的压力。这时候，资金其实不算是最主要的问题，真正考验的是掌舵者对企业未来发展方向的决断力，走对了海阔天空，错一步就是刀山火海。
在长城之后的成长史中，魏建军的第一次抉择也成了汽车圈内颇具争议的话题点，那就是——选择一条腿走路，聚焦SUV。
棋手"魏" 聚焦SUV
后来魏建军在一次演讲中说：今天想想，假如当初更早决断，更快速转变，可能今天的长城会更好更卓越。
殊不知，做出这个决定之前，长城上下经过了长达半年的踌躇期，最终在2009年，魏建军才接受里斯公司提供的咨询建议：聚焦SUV品类，不再开发轿车产品，集中资源获取局部竞争优势，采取以点带面的方式方法，先做强再做大。
那段时间，魏建军常常挂在嘴边的一句话就是："理是这么个理，但决定起来非常艰难，长城的每一天都在经受考验。"
毕竟人言可畏。
当时很多人都向长城竖起了"黄牌"，并坚持认为如果有哪一家主机厂不做轿车，一定就无法跻身主流汽车品牌之列。更有一些言论指出，长城"单条腿"走路是下下策，一定走不远。这种质疑甚至在之后的几年中都曾对长城的正常经营产生干扰。
不仅如此，长城还要经受不断来自市场的诱惑与压力。王凤英在一次演讲中曾提到，2009年前后，轿车依旧是主流市场，增速快，赚钱也快，这导致长城的聚焦战略在很长一段时间都处于"战略骑墙"的状态，对于准备转舵的长城而言，这是最"危险"的诱惑。
压力也随之而来，在聚焦过程中，因轿车的竞争力下降导致长城的销量逐渐下滑。轿车经销商向SUV聚焦过渡期内，不止一次面临销量带来的压力，这种境况曾不断倒逼企业产生重启轿车项目的新想法。
对于魏建军来说，做出这样的抉择是在拿长城的命运下赌注。"做汽车的应该都有过这样的经历，上一个产品很简单，拿掉一个产品是非常难的。"他说，更何况长城拿掉的几乎是一整条产品线。
确实如此，企业向来喜欢的其实是做乘法，但资源总是有限的，所以无时无刻都要在竞争中识别机会、选择战略。一如克劳塞维茨在《战争论》提出的这条重要准则，如果不能获取绝对优势时，唯一的办法就是，以集中的力量取得相对优势。
虽然有种壮士断腕的悲壮感，但总算杀出一条血路。
魏建军把"好钢"都给了SUV，品牌效应立竿见影。
2011年哈弗H6上市销售，率先打开了SUV蓝海市场，拿下"国民"SUV的称号，并成为了中国第一个销量达到一百万辆的SUV品牌。趁着火候，哈弗H4、哈弗H9等车型接连进入市场，迅速铺开，抢先完善SUV产品布局。在2009年到2013年之间，长城汽车实现了爆发式增长，五年时间净利润增长了七倍。
在走红SUV市场之后，有人问他，目前长城最大的困境是什么，魏建军说，"长城最大的问题是耐不耐得住寂寞，能不能把战略执行好。"
所以2013年那年，长城还做了两件大事。第一，投资162亿元、规划年产能50万辆的徐水基地即将投产。第二，投资50亿元、具备国际领先水平的新技术中心，已经初具框架，技术团队已扩充至7000人。魏建军常常对王凤英说："技术要走在市场的前面，消费者看不到那么远。"这就像福特发明汽车时说："如果我问客户，他们要什么?他们的回答一定是，一匹更快的马。"
与此同时，时代变化也生出了诸多变数，中国汽车市场肆无忌惮的野蛮生长，很多中国品牌开始崭露头角。长安、吉利、比亚迪等品牌虽然较晚进入SUV领域，但竞争力却有了迅猛提升，不仅如此，很多合资品牌也盯紧了SUV这一细分市场，一旦拉低价位，通过品牌溢价获取优势，最终都会对长城提出强有力的挑战。
事实上，长城汽车不是从一开始就非常明确它的聚焦战略，而是在各种失败和对未来危机的巨大恐惧中得到的确立。这时候，魏建军已经可以非常肯定的说，"聚焦始终是哈弗的核心战略，SUV不做到全球第一，不会考虑推出轿车产品。"
魏建军的理想很丰满，但眼前的困难还是要一点点啃下来，SUV在中国市场尚且被合资压制，哈弗距离全球第一还有很远的距离。
当时，哈弗这个品牌一直在15万元以内的品类当中销量是最大的，连合资企业价格下探也难和哈弗竞争。按照魏建军的逻辑，价格上探到20-25万之间，一样能够打败合资。于是，首款中高端SUV哈弗H8横空出世，魏建军后来将其称之为"品牌高端化的教训"。
为什么车子做的很棒，但仍旧没有得到市场认可，甚至还影响到了10-15万元哈弗SUV的发展？
在这个失败的案例中，魏建军总结出这样的结论，汽车消费的终极战场还是消费者的心智，一旦心智形成，就很难发生改变。哈弗在人们心中已经被定义为经济型SUV，再走向高端的时候，用相同的品牌很难实现，H8明显跟消费者心智不符。
这个教训直接促成了魏建军第二次艰难的抉择：长城聚焦SUV一定要向上突破，不光要打造中国最好的SUV，还要成为"最挣钱的、能挣到美金"的SUV品牌。
JACK WEY豪赌全球化
2016年发生的两件事应该是让魏建军最难忘的，一个是哈弗品牌豪夺中国SUV首个百万辆，另一个是中国本土第一个豪华品牌——WEY诞生了。同一年，来自河北的女孩周冬雨凭借《七月与安生》拿下金马影后，李安导演的《比利林恩的中场战事》正式上映。而来自河北保定的魏建军也准备提刀上马，长城汽车将迎来属于SUV的中场战事。
关于WEY的推出，魏建军讲过一个小故事。《聚焦》的作者里斯先生在访问长城的时候，曾与魏建军谈论过将来高端品牌如何做。当他得知品牌的名字还没有定下来，就在会议室里提出一个建议。他说，还是用创始人的"姓"来命名一个品牌，比如梅赛德斯，福特，丰田，都是如此。
魏建军听完感觉眼前一亮，欣然接受了。当然，这个名字也在之后引发了汽车圈内大范围的讨论。有人揣测，魏建军用自己的姓氏做品牌，是哗众取宠；还有人认为魏建军近些年发展得太快，自我膨胀以致太任性，想怎么干就怎么干。
种种争议纷至沓来，对魏建军本人来说其实也是一种无形的压力。但熟悉魏建军的人都知道，对于一个从来都不愿意在公开场合抛头露面的舵手来说，这种流言是经不起推敲的。魏建军常常说，自己是企业战略的制定者，如果总是出现在闪光灯下，那么这家企业不会拥有光明的前途。
但是，这次为了WEY，为了长城向上，魏建军豁出去了一把。
他不仅听从里斯的建议给自己起了个"JACK WEY"的英文名，还以主角身份出现在了《WEY 前行者》广告宣传片中。对这一举动，外界甚是惊讶，因为除了家电行业的董明珠曾以掌门人身份为自家品牌代言之外，汽车圈里，魏建军当属头一号。
这时候的他早已褪去青涩，人到中年，但杀伐果决的气概丝毫未减，他说："这一次，我决定让自己站在前台，不留退路，赌上一些不该赌的珍惜"。
怎么赌？拿什么赌？
WEY的创立，代表长城汽车品牌向上、寻路全球的开始。魏建军的选择是，让自己、让集团得到更高频次的曝光，为自家产品代言。事实上，这与之前的他判如两人。对于这种变化，魏建军曾解释道，"以前总相信酒香不怕巷子深，现在不一样了，酒多起来之后，你不知道哪一个才是好酒。"
长城从2003年上市之初被海内外投资者所认知，到决定去世界挣美金，中间也就十年有余。到2018年，魏建军又做了一件让长城声名大噪的事情，7月10日在德国，魏建军与宝马集团签下了合资协议，成立"光束汽车有限公司"，是宝马在全球首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。这符合魏建军性格和做事的惯例，不管与谁牵手，持股比例分寸不让。
而那一年，中国汽车市场折戟沙场，首迎28年负增长，紧接着2019年又被人们称为未来十年中最好的一年。也是在这一年，哈弗品牌迎来500万辆庆典，魏建军又一次明确了长城未来的目标——即521战略：5年时间内达到全球年销200万辆，争做全球SUV品牌第一。他说："不能只在家门口考第一，更要去国际品牌的家门口考出好成绩。"
跟惨淡的大环境形成鲜明对比的是，6个月后，长城汽车迎来"国际化"的高光时刻。图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车"走向全球"的序幕，这正是29年来魏建军挥毫泼墨的结果。他说，长城汽车已经有了一定的基础，现在走出去恰逢其时。如若不然，那我会非常遗憾。
实际情况是，早在2015年长城就开始进入俄罗斯市场，保有量大概在12万辆以上。截至目前，不仅将产品卖到了全球60多个国家中，还在日本、德国、美国等地设立海外研发中心，在俄罗斯、保加利亚、马来西亚等地建设工厂。按照他的规划，从2020年开始，WEY品牌将两年进军欧洲、三年打入北美，五年实现年产销30万辆规模。
回过头看，魏建军的宏愿与当前的中国汽车市场反差巨大，新冠疫情肆虐、全球化形势逆转，市场环境如履薄冰，长城汽车怎么做到逆势扩张？
对于魏建军来说，这个问题似乎有些似曾相识，30年前，也有人对他提出同样的质疑，一个年纪轻轻的富二代怎么将亏损200万的长城工业拯救于水火之中？魏建军曾无数次回答类似的问题，他说："我一直告诉自己长城没有出路，没有选择，我也没有，而当一个企业一个人没有更多选择的时候，干好的机会就更大。"
回首过去30年，从创业初期的小魏，到披荆斩棘的棋手魏，再到志向全球的JACK WEY，魏建军出走半生，已经让长城汽车成为新时代中国汽车高端化的前行者，对中国汽车产业发展而言，更是一种弥足珍贵的企业精神和社会担当。
过去30年点滴如春风化雨，长城还有梦想、中国汽车还有梦想，2020年的确波折，但一定好过那些贫瘠又一无所有的艰难岁月。
时不我待，魏建军与长城还在路上。
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