7月初，东软教育二次向港交所递交招股书、再战IPO。
仅2个月后，其即通过聆讯。公司计划募资1亿美元，其中约50%将用于升级现有学校设施及扩建校园；20%将用于收购中国其他大学/学院，用以扩大学校网络；20%将用于偿还银行贷款；10%用于补充营运资金及一般业务营运。
9月28日，东软教育公布发售价和配发结果——发售价定为6.22港元/股；公开发售股份获300倍大幅超额认购。这在教育公司赴港上市的历史上，创下了新纪录。
翌日，东软教育正式登陆港交所。开盘报7.8港元，较发行价大涨25.4%。但随后股价一路回落，当日以6.22港元/股报收，与发行价持平。
9月30日，东软教育发布2020年半年报。上半年实现营收4.396亿元，小幅下跌3.4%；实现期内利润9011.4万元，微跌1.5%；实现公司拥有人应占期内利润7236.6万元，小幅上涨2.1%。
报告期内，公司与74所院校开展158个专业共建项目（含26个实训项目），覆盖约10000名学生；此外，其在报告期内与14所院校新签订24个专业共建项目合同，向13所院校输出教育平台、教学内容与实验室解决方案。
二战港交所、2个月内即通过聆讯、认购为史无前例的300倍、上市首日开盘大涨25.4%却以发行价收盘……凡此种种，体现了东软教育上市的独特性。日前，蓝鲸教育独家专访东软教育董事长刘积仁、总裁温涛，深度解析历经20年风雨的东软教育，是如何一步步从一片荒芜的大连由家村起步，走到上市这一天。
东软教育不是一家纯粹的教育公司
而是教育服务公司
东软教育董事长 刘积仁
经蓝鲸教育整理编辑，东软教育董事长刘积仁所分享的内容精要如下，以Q&A形式呈现：
Q1：为何选择上市，上市对东软教育未来的办学有哪些利好？
刘积仁：东软从东北大学中走出，民办大学和公立大学最大的不同就是筹资手段，我们可通过资本的支持来保证学校持续有序的成长。过去我们大多依靠股东的投资发展，其次是学费。
因此东软教育一直想找到一个可持续发展壮大的模式：学费总归有限，学校可容纳学生的数量也有天花板。所以我们提出了“一体两翼”——以高等学历教育为基础，线上线下融合，大力拓展继续教育、教育资源与数字工场两大战略业务，最大程度上发挥我们在信息技术学科上的优势和能力，用技术为东软教育赋能。我们选择把3所学校总结出来的教育方法论、数字化教学方法/教育内容及人工智能平台打造成“知识资产”，输出给更多的合作院校，从而建立了三大业务板块彼此支撑、互动的数字化人才教育服务生态体系。
合作院校可使用知识资产，使用的过程也是集团创收的过程。我们就在资本市场上创造了一个不同的模式，使得我们办学过程中需要对学校进行投入和支持时，有了一个不同的资金获取手段。这是我们与其他高教集团最大的不同——它们可能靠学费、靠股东，我们靠的是技术和服务的组合。
我们在办学过程中，也投资一些高科技园区，例如健康医疗科技园区等。国外的私立大学之所以能基业长青，并不是靠办一所大学就能经营百年。而是它们办学的方法可持续，有一套永续的资本架构支持，例如斯坦福大学的很多资本就来自硅谷、来自其土地经营所得和自身设立的基金等。
东软想要走得更远，资本市场只是一种渠道。我们还会通过资本做杠杆，来建设一种永续的、能给股东带来回报还能支持学校持续发展的模式。这就是我们想要的“新教育”。
Q2：上市后，东软教育的下一个发力点是什么？
刘积仁：上市后很重要的一点，就是把现有的校园教育办得更好。只有办得更好，别人才更愿意使用我们的知识资产。
更好的标志，就是我们的学生找工作时就业率更高、收入更高。还有就是东软的学生在数字化时代要有自己的创新创业能力，如果一个学生能自己开公司，他就可以帮助更多同学就业。
想把学校办好就要合理利用资本，把我们的教学经验总结得更好。我们今年做了一个在线的智慧学习平台。过去教师讲课，不通过考试很难了解学生的学习成果。但通过该平台，我们在日常就可更精准地把握学生该学习哪些知识点、了解学生每天的学习情况。
如今在该平台上，我们可实现学生之间、教师之间的比较，未来甚至可实现学校之间的对比。如今该平台已有很多学校在用，这是一个云平台，不同学校使用该平台可连接到一起，这就是信息技术与教育的一种有机结合。
东软集团过去将软件技术应用到政府、医院乃至金融业，如今我们要把软件技术应用到教学上。通过依靠软件、大数据乃至人工智能技术的精准教学，未来能让我们在按照指定目标教学的过程中取得更好的成果。
Q3：东软教育招股书所披露的毛利率偏低，原因为何？
刘积仁：在毛利率这一指标上，一是我们认为办好一所大学不能计较教师待遇，不能克扣教师的薪资。更不能克扣学生的学习环境，包括试验设备、宿舍乃至校园。学生到学校不仅是学习技能，还要体验生活。因此我们不会通过降低学生和教师在校园中的学习和生活质量，来提高毛利率。
二是我们在做知识资产的输出，毛利率的上升空间较大。我们等于是“借用”了合作学校的校园、老师乃至招生指标，这一模式与我们擅长的IT教育有密切关系。一方面IT专业热度持续较高，另一方面该专业知识迭代速度较快，这使得我们与合作院校的关系将更加紧密。合作越紧密，未来利润增长的空间也会越大。
因此资本市场看到我们的毛利率低，一是正确的、二是暂时的。
Q4：上市后，东软是否会通过资本并购的方式发展壮大、会选择何种标的？
刘积仁：通过资本并购发展壮大是一定的。有了资本这一杠杆，我们就有能力持续为合作院校赋能。
比方说原来我们帮助合作院校建立一座软件学院，校舍等物理空间对方已经建好了，我们帮其建立课程体系、培育老师、打造实训环境。这种软性的资金投入相对较少，对一般的民办高校而言这是一种投资，对我们来说却是外延计划。利用我们的技术与平台进行外延，资本的使用效率更高。
如今加上资本就更进一步了。原来外延时对方付费让我们搭建一套体系；如今我们不仅可搭建体系，甚至还可出资建设物理空间。那合作院校招收一个学生，我们在利润分配上的话语权将更高，跟我们新建一所大学的差别就更小。
另外，如果有合适的目标我们也会选择并购。现阶段我们尚不打算建设一个综合型的大学集团、主要还是以IT学科为主。从长远看，我们仍会聚焦自身的优势学科；但如果有好的并购对象，我们也会往那一方向前进。
简而言之，引入资本后我们要关注的是自身成长、标的类型和知识资产的外延。至于自身成长，我们已购置了足够容纳更多学生的土地资源，且已投入建设，短短几年后我们也会是一个5万人规模的大学集团——体量已然不小。
Q5：您如何看待港股民办高教板块的现状？
刘积仁：教育板块给港股带来了新鲜血液，一个社会大力发展教育和医疗十分重要。
资本之所以青睐教育，是因为它的可持续性。而中国，又是一个格外重视教育的人口大国。首先，还有50%左右的年轻人上不了大学；其次，随着产业变革，学生的知识结构也要变革；最后，大量传统行业从业者正在被人工智能机器替代，他们需要再学习。所以教育事业将一直走下去，走得很远。
因此，我认为将有越来越多的教育机构赴港上市，这对香港的资本市场将是一项很大的支持。至于港股教育板块市盈率较低的现状，我认为跟教育公司的发展模式有很大关系。
如果教育企业的成长性来自于并购，受限于并购对象就会降低企业的市盈率；如果来自于内生增长，那想象空间也弱了一点。但东软与上述两者的模式都不同、扩展空间较大，所以我希望东软教育会有不一样的表现。
Q6：您对东软教育2020年半年报有何看法？
刘积仁：半年报显示了我们在疫情下的正常发展，也显示了至少教育行业在疫情下相对稳定、安全，受疫情冲击的影响较小。至于利润的变化，主要因为我们退还了一定的住宿费，还有抵御疫情时的一些额外投入。
但相比于其他行业，教育公司的学费还是稳定的，疫情对这块收入的影响有限。而且在上半年，我们在与74所院校合作开展专业共建项目的基础上，又与约20所大学订立了新的合作。也就是说疫情期间新增了约20所大学使用东软的教育资源，这件事未来的想象空间很大。
另外，现在很多做传统教育的大学，例如优势专业是煤炭、冶金和石油等，未来其专业结构必然会变化。学校一调整专业架构，我们入场的机会就会增加。今年若无疫情冲击，东软教育可能会走得更快一些。但下半年开始，随着行业的复苏，我们将获得较大的阶段性成果。
Q7：您对上市后的东软教育有何期望？
刘积仁：东软系企业最早在1996年就有上市的，这是我第三次见证东软系企业的资产证券化。三次上市让我明白一个道理：只要企业认真地创造成长、创造利润、创造价值，就没有必要担心明天。
我对东软教育上市第一天的表现没有太多期待，因为它上市首日的股价可能会由很多因素综合决定。但我认为一家以20倍左右市盈率上市的公司，未来的成长空间是巨大的。
尤其像东软教育的发展模式，我认为当其教育资源输出业务的营收与自身办学营收达到1:1时，就会迎来一个新局面。那时东软教育就不是一家单纯的教育公司，而是提供教育服务的公司。通过东软教育的IT技术和教育资源为高教行业赋能，我对这一发展规划很有信心。
“小步快跑”与“offline to online”
东软教育总裁 温涛
经蓝鲸教育整理编辑，东软教育总裁温涛所分享的内容精要如下，以Q&A形式呈现：
Q1：成立东软教育的初心是什么？
温涛：2000年是中国IT行业蓬勃发展的一年。彼时各地都在兴建软件园，信息服务业的发展态势非常强劲。而东软集团是上交所第一家软件类上市公司，因此对信息技术行业的高速发展有更深刻的体会。
但我们发现彼时IT教育培养的学生与产业需要的人才出现脱节，主要体现在三方面：一是学生学到的和业界需要的差距较大；二是人才结构的不合理，业界需要的人才结构为金字塔形，但高校都往顶尖人才培养；三是培养速度跟不上产业高速发展的需求。
在这一情况下，我们思考了一个问题：如何从应届毕业生中获取适应公司、适应产业发展的新生力量？所以我们就想自己做一所学校——既培养东软集团需要的人才，更为IT产业培养需要的人才；尽可能缩小学生所学与所用间的落差，解决教师队伍实践能力相对不足的问题。高校的教师队伍相对缺乏工程实践能力，这与高校普遍缺少工程教育环境有密切联系。我们想办的，是一所应用型的、能够与产业无缝对接的学校。
因此，2000年诞生的东软实际上有很高的起点：
一是在知识体系设计方面，我们参考了美国计算机学会（ACM）的五元知识体系，来搭建IT专业框架。后续我们做专业改革时，也是在该体系的基础上，借鉴MIT和瑞典皇家理工学院的工程教育新理念，进而推出“TOPCARES”的教育方法论。
二是我们在基础设施投入上，搭建了当年在全国范围内第一所全校区皆有中央网络覆盖的学校，学生人手一台笔记本电脑；2000年时电源线、网线就出现在每个学生的座位上。如今“电子书包”的理念，20年前东软教育就在使用。值得注意的是，2000年前后高校教学楼的建设成本大约为1200元/平米。但东软学校的建设成本则是3500元/平米，几乎是平均水平的三倍。
20年前，家长和孩子对民办大学的认可度还没有现在这么高，这使学校的生源素质相对有限。与此同时，高起点的东软教育本身的运营成本也更高。两个因素的综合作用下，要把学校办好的压力很大。
在考虑到种种困难后，我们把校址选在大连高新园区。主要出于两方面的考量：一是学校离大连软件园较近，学生在读书时就有机会了解IT企业如何运转。二是我们在学校的基础设施完工后，将周边的软件企业引入我们的空闲教室。学校从成立之初就与企业密切结合——共同办公，共同上学，共同发展。
这一做法使我们与企业形成了很好的互动，也获得了更多实践层面的支持：企业可使用学校的基础设施和资源；与之对应的，企业员工也会参与我们实践课程的教学设计与实施。这让我们在成立初期，就拥有了优质的产学融合资源。
Q2：东北大学为东软教育的建校与发展提供了哪些支持？
温涛：东软教育成立初期还是比较难的，因为学校要从零开始。我们在建校伊始就与东北大学合作，在其支持下我们第一届学生是以东北大学网络教育学院分院的名义招收。东北大学的支持，给了东软教育快速、稳健起步的力量。
2004年，又是在东北大学的支持下，我们正式成为该校旗下的独立学院，这是一次里程碑式的进展——由一个分院，成了国家正规招生体系中的一所本科学校。2008年又是一次跨越，我们成了国内最早一批独立学院转设的一员，为学校的发展谋求了更大空间。
但与此同时，我们作为东北大学旗下地处另一所城市的独立学院，在倚靠东北大学品牌发展的同时，也倒逼我们发展自身的力量——因为同城的独立学院可借用的资源不光是品牌，还有师资资源、基础设施资源等，但东北大学的这些资源我们都难以直接借用。
2008年前，是东软教育求生存的阶段。公办大学一是有经费支持，二是社会声誉本就高于民办高校，三是还有多年办学积淀。相比于公办大学，东软教育必须要“小步快跑”，充分发挥民办学校的体制、机制优势——决策流程较快，教学等管理也更顺畅。
从学校成立之初，我们为克服传统高校管理上的一些问题，要求教职工全员坐班——我们是全国第一所要求全员坐班的大学。我们希望所有参与东软学校建设的一份子，都能在8小时的工作时间内，全力聚焦在学校发展和自身工作上。
Q3：出于何种目的建立数字工场，现阶段其经营成果如何？
温涛：数字工场最初的设想，是构造一个真实的产业工作环境，用以增强学生的实践能力，让学生熟练使用所学的知识和掌握的工具。早期的数字工场主要为东软教育3所学校的学生提供服务，搭建学校与用人单位之间的“实践桥梁”。
经过多年迭代，如今数字工场已成为了东软教育对外输出教育资源的嵌套服务，所以我们现在将其称作“教育资源输出与数字工场”——把数字化教育资源输出到合作院校，同时为其打造数字工场的实训环境。如今分布在全国各地的数字工场，为合作院校的学生提供了具有多元选择的实践环境，且与各地政府的用人政策产生了紧密结合。
建一所高校的时间周期，从立项到第一届学生毕业，最快也要五年时间。且建设一所能正常运转、具有一定规模的学校，没有超10亿元的投入是不可能的。但建一座数字工场，只要当地政府和企业积极地与数字工场中的学员互动，那合作院校的学生就有较大意愿留在当地就业。
这样一来，不仅成本低且相对高效便捷——建一所3000人规模的数字工场，几乎相当于建一所1年有3000人毕业的成熟学校，且这3000人本来就有意向在当地就业。东软把学生嫁接到当地，当地政府给数字工场的建设与学员安置提供支持与优惠，这是一个性价比非常高的模式。
我个人认为，各地发展经济时一定要明确自身的产业结构到底需要什么样的人才，而不是一味地引进硕士、博士。尤其当地是以生产型企业为经济支柱的话，本科甚至高职的学生可能会更加适配，更能实实在在地为当地经济社会发展提供力量。如果一味地招徕硕士、博士甚至更高学历的人才，一来未必有能力给他们提供成长的土壤，二来性价比未必合算。
Q4：未来，东软教育的“3+N”模式要实现什么样的目标？
温涛：要想和N所学校长期、持续、高质量地合作，必须要把自身的3所学校办成标杆型、示范型的学校；办成能跟IT产业一起不断迭代、凝炼资源的学校。
我们还要知道与我们合作的院校痛点在哪，想要达成何种目标。我们要把客户需求与未来趋势有效衔接在一起，因为目前泛IT、医疗健康领域的相关专业建设，对单体学校的实力有很大考验——这两个领域的技术和应用工具迭代速度太快。
对一般学校来说，在教学内容/方法/技术乃至环境上，自己独力建设的难度较大。一般情况下一个专业中有20位教师就算资源丰富，在此情况下每个老师每年都要开2-4门课程、很难有精力去深度研究。
而产业实训系统不是几个人就能开发出来，而是需要一群专业人才耗时几年才能完成。企业的真实案例要做教学化处理、案例的关键流程和节点需要提炼、学生还要在完整齐备的实训环境中接触案例，这不是一般学校能完成的。
这就给东软教育提供了很好的对外输出资源与合作的机会。东软教育有百人级别的开发队伍，有近四十人的研究队伍；数字工场中还有约500名工程师，且这500人就专门负责把产业应用案例转化为教学案例。
在此背景下，未来我们“3+N”学校共建专业中的学生数，可能很快就会超过我们旗下3所学校的学生数，因为这是一种易于扩张的轻资产模式——用其他学校的教学空间、招生计划、社会品牌和教师队伍，去共享我们的数字工场。
全国本科和高职有约3500所学校，85%都有IT专业，我们能合作的院校客户还有很多。今年上半年，东软与74所院校开展了158个专业共建项目；与14所院校新签订24个专业共建项目的合同，总计180多个，上升空间很大。若再算上近两万的中职院校，那就更多了。
因此，我们对“3+N”资源输出与数字工场的模式充满信心，这也是我们与其他教育上市公司最大的区别——大部分民办高校都是以传统办学的方式经营学校，而我们除了3所学校的自建外，还有2亿元的资源输出与数字工场业务是其他教育集团没有的。今年的半年报中这一块占营收近25%；未来，该业务是我们在战略上要积极推动的。而上市融资，对未来扩大该业务的销售网络、投入产出更优质资源都有积极的推动作用。
Q5：您对上市后的东软教育有何期望？
温涛：上市后东软教育的三块业务各自要有着力发展的策略，业务间也要有紧密的互动。
一是学历教育，我们要靠内生力量扩大规模，由现在的3.6万人增长到2024年的5万人。依靠内生力量在3所学校的基础上扩大规模是可控的，在持续性管理上也是安全的。我们还要适时调整学费，东软自成立以来17年没涨过学费，2017年才开始调整。所以未来在学费上，还有不小的空间。故在学历教育端，收入和利润将逐步体现我们的内生力量。
二是投资并购，我们要寻找一些合适的标的。在选择上有三个原则：一是在经济发展较好的地区选择学校；二是所选学校的专业，要符合当地的社会与经济发展；三是学校的基础条件，包括社会声誉、办学质量、软硬件设施等方面都不错。这是寻找标的的基本原则。
三是大力发展“3+N”模式。买学校合适还是“3+N”合适，我们要算好账。虽然在合作模式中我们也有所投入，但这跟投入上亿、甚至十几亿资金买一所学校相比，无疑是九牛一毛。且“3+N”模式使我们跟大部分高教集团不同，我们不仅能买学校标的，还可以买教育科技公司。
因为我们做的是民办高等教育的资源整合与输出，而资源是可迭代、凝炼与整合的。在有资本介入的情况下，东软教育可将优质资源整合在一起，输出给有需求的学校和专业。我们的证券简称是“东软教育”，但我更希望是“东软教育科技”。实际上，我们是一个教育科技的综合体，不是单一的教育集团；且未来科技的成分占比可能越来越大。
我们已经做出了东软开放大学的线上平台。现在教育行业讲OMO，我们应该算是另一种O2O（offline to online）、是从线下往线上发力。过去我们经营的是线下的学校和课程，未来我们想要在线上帮助政府、社会团体乃至企业建立终身学习体系；以线下向线上融合的方式做好继续教育业务，获得社会认可。
这一版块的前景，不像学历教育有学额、物理空间等限制，想象空间将更大。当未来教育资源输出与数字工场这一版块成长性更高时，我们其实会成为一家“互联网+教育”公司。而互联网教育公司的PE倍数，一般来说明显高于学历教育。未来我们要讲的，不再是纯学历教育的故事；我们要实现的，则是一种轻资产、高利润、快成长的发展前景。
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迟 磊
