砺石导言：从换标开始，李宁的品牌迭代之路走了十年，这可能是任何人当初都没想到的。

　　刘戈 | 作者

　　2020年春节，一场突如其来的疫情让商家都感受到前所未有的冷意，而李宁却在大洋彼岸点起了一把火。

　　法国巴黎蓬皮杜中心的门口，立起“三十而立”的巨大广告牌；秀场内，功夫巨星成龙穿着李宁功夫系列服饰登台，与前来相迎的李宁上演“世纪拥抱”，让社交媒体上的年轻人激动不已，把这一幕称为“活久见”。

　　这不是李宁第一次掀起社交媒体热潮，早在两年前的纽约时装周，模特穿着印有“中国李宁”四字logo的“番茄炒鸡蛋”服装出场，曾经大众无比熟悉的中国代表团领奖服，在街头文化的设计中焕发出复古潮流。一夜之间，“中国李宁”四个字反复在微博、微信等社交媒体自发传播，“变潮”“够燃”，是出现最多的字眼。

　　如今的李宁，正处于多年来发展势头最好的时期。分析师们认为，李宁的品牌重塑效果开始

　　凸现

　　。

　　从十年前换标开始，实现品牌的迭代，李宁用了长达将近十年的时间。

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　　李宁的“90后”危机

　　十年前，李宁公司和90后一样，刚步入20周岁，血气方刚，勇于冒险。那时的消费群体主力还是70后和80后，李宁公司却用近乎激进的方式拥抱自己的“同龄人”。在北京那场盛大的新闻发布会上，时任CEO的张志勇充满热情，向媒体阐释李宁的品牌重塑计划，其中包括使用新Logo、新口号“Make the Change”，以及“90后李宁”的新品牌概念。

　　那时，李宁刚在08奥运会点燃火炬，运动与爱国热情的加持，让李宁品牌大爆发，2009年销售收入超过阿迪达斯，重回中国市场第二名。2010年更是逼近百亿销售规模。

　　在中国运动员里，李宁是神一样的存在。从1982年萨格勒布体操世界杯李宁一人夺取男子体操7项运动的六块金牌开始，李宁在他的运动生涯里获得14个世界冠军，成为中国体坛的常青树。同时他的相貌、体形加上温和的性格和百折不挠的运动精神，成为青少年的完美偶像。所有这一些，为李宁运动服装奠定了极佳的品牌要素基础。

　　然而，剧情从此急转直下。2010年顶峰过后，李宁业绩出现断崖式下跌。新的品牌定位既没有笼络到“90后”，反而让曾经的主力消费群体产生困惑。对于90后来说，李宁曾经的辉煌根本没有概念，而原来的忠实顾客，却因新李宁过于明显的“90后”标签敬而远之。尽管业界大多对李宁的这一次自我革命赞赏有加，但包括笔者在内的不少人也为李宁品牌的这种过于激进的做法捏了一把汗。

　　市场是试金石，经销商对新标和李宁新的品牌定位并不买账，导致新一季订货会的订单情况低得出奇。同年底，李宁股价在一天之内跌掉23%，2011年，公司净利润跌掉一半。《环球企业家》杂志当时发出了一篇惊动业内的报道“李宁惊梦”，梳理这场大溃败。文中写道：“熊熊燃烧的火炬熄灭了。”

　　这一幕的出现固然与行业有关：全球各大运动品牌都处于奥运大年后的阵痛，纷纷陷入库存危机。但李宁换标失败的根本原因在于，品牌迭代被他们简单理解成Logo和口号的改变，换标后，企业在经营和产品上依然与国内同类产品高度同质化，且产品技术含量也没有新的起色。品牌建设的单兵突进，把产品老化、管理粗放的问题更加凸显。

　　与此同时，以安踏为代表出身于福建晋江制衣作坊的一干品牌却找准定位迅速崛起。安踏没有李宁这样的专业运动员背景和资源，也没有辉煌的历史背书，反倒少了很多包袱，安踏的品牌形象相对固定，营销诉求始终清晰，而且没有李宁在大众市场和专业领域摇摆不定的“纠结”。通过在中央电视台大量的广告投放，签约一线演艺明星，和极高的性价比，安踏从农村包围城市，不断壮大。

　　在奥运过后清理库存过程中，安踏利用这个时机完成了对品牌结构、渠道、供应链等各方面的调整与重组，不仅缓解了库存危机，还转型成为品牌零售型公司。李宁业绩跳水的2011年，安踏的销售业绩首次赶超李宁，拿下本土第一的位置。同时361、鸿星尔克、乔丹等众多相似背景的晋江品牌依照差不多的成长路径纷纷抢占中低端市场。李宁腹背受敌，高不成低不就，陷入尴尬境地。

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　　自救与革新

　　2012年7月，执掌李宁11年的张志勇退任，取而代之的是私募基金TPG合伙人金珍君及其团队，一场大刀阔斧的变革计划就此展开。

　　金珍君曾成功主导了达芙妮的转型。在一系列计划中，最为核心的就是“渠道复兴”，该计划耗资高达18亿元，一方面支持经销商清理库存，改善财务状况和现金流，同时摆脱过去传统的批发业务模式，转向零售业务模式。

　　而李宁的转型难度，似乎比想象中更大。优化渠道，需要淘汰一部分经销商，关闭低效门店，增加直营店的布局。而许多渠道伙伴能力较弱，转型困难。李宁划分了更细致的产品线，将资源聚焦在跑步、篮球、羽毛球、综合训练和运动生活。在这条路上，李宁也付出了更大的代价。

　　2014年，李宁结束了和国家体操队长达23年的合作，而安踏则兴高采烈接过赞助商的交接棒，借国家体操队，让自己的国民品牌形象更加深入人心。由此也可以看出两家公司对自身定位的不同认知：李宁立意高远，安踏更接地气。

　　然而金珍君为李宁制定的改造计划，执行和结果都不太理想。重整渠道、高价赞助等措施，让李宁的短期财务数据变得很难看，2012-2014年连续三年亏损。开设工厂店和低价消化库存，进一步挫伤了李宁的品牌溢价能力。他还与李宁一同主导了史无前例的大规模裁员和组织架构调整，涉及多个部门。这一系列举措，事后被外界评价“用药过猛”。

　　2014年，金珍君黯然离场，当人们纷纷猜测下一位主帅会是谁时，李宁回来了。

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　　“中国李宁”的进击

　　李宁回归后做的第一件事，就是重新改回“一切皆有可能”的口号。“我们处于一个梦想的时代，这个口号可以激发所有人参与。”