作者 | 张友发

　　编辑 | 邵乐乐

　　来源 | 新商业情报NBT

　　这是「新商业情报NBT」报道的第623家创业公司

　　不依赖买手，通过供应链整合和自建渠道完成生意闭环，这是GDFS瞄准的跨境电商路径。

　　由于创业团队的行业积累，GDFS在跨境电商机会刚开启时就进入了行业。公司在几年内建立起和海外品牌商的合作，搭建起自己的供应链能力。在为其他渠道供货的同时，也通过自有电商渠道进行C端商品交易。

　　从2016年，公司开始通过线下的免税体验店为电商导流，线下只做体验和服务，来为线上提供更加稳定的流量。而在今年，门店的拓展将会进入下沉市场。并且在门店之外进行分销的扩张。

　　免税市场今年面临政策和疫情的双重变量。疫情让国际旅行受阻，这为免税商品的需求在国内完成提供了机会。在扩大内需的背景下，更多国内企业瞄准了市内免税的机会。

　　在火热的免税概念面前，GDFS看中的是深耕垂类市场的机会。这需要公司继续从供应链、渠道到服务进行拓展，才能真正建立起自身的壁垒。

01

　　供应链和渠道

　　GDFS很早进入跨境电商行业。公司核心创业团队此前在首都机场工作，大陆机场出境游的顾客只占常旅客规模的30%，剩下七八千万的旅客都无法购买免税商品。2014年和2015年间，政策变化让跨境电商的结算、物流等基础设施从无到有地建立进来，这团队看到跨境电商的机会。

　　由于在机场的工作经历，公司有机会掌握到优质的上游资源。这也让创始团队决定和其他海外品牌建立更紧密的合作方式，而不是利用买手制来推行跨境电商计划。联合创始人席爱娜认为从免税店到跨境电商，中高端消费品的合作资源始终是核心的竞争优势。此前积累的品牌资源则是公司在行业的先发优势。

　　她把GDFS看作零售而不是电商公司，电商公司在用户规模的基础上自上而下地卖货，但GDFS 需要自上而下驱动生意，先做好供应链，再寻找服务的客户：“从这个角度选一模一样的竞争对手，那就是零售行业，而不是电商行业。”

　　公司在2017到2019年逐步与迪拜机场集团、欧洲第二旅游零售集团ARI、北美旅游零售集团PENHA DF签订战略合作协议，并在今年三月与PENHA DF合资成立亚太地区供应链服务公司，来建立供应链保障。目前公司已经积累了600多个品牌和2万多个sku，其中大部分是欧美品牌，并且每年保持20%的淘汰率。

　　公司的业务分2B和2C两部分。2B的贸易业务占到公司接近一半的收入。由于到账周期长，贸易最大的交易成本来自风险成本而不是服务成本，GDFS稳定的供应链合作则能降低交易风险：“（2B业务）贸易伙伴会长期稳定，对方需要交易的环节可靠，效率维持一贯水准。”

　　在2C端，公司最初依靠自有电商渠道卖货，并通过和旅游行业、机场以及代购等行业合作引流。但GDFS没有选择入驻第三方电商平台，像天猫这样的电商会更看重和品牌而不是渠道商合作，而淘宝又充斥着各种渠道的低价商品。

　　为了吸引消费者，在设置商品价格时，公司会对标专柜和免税店的价格，保证用户到手价格和海外购买持平或略低，比国内购买低20%到25%，比免税店低10%到15%，来保证公司商品的竞争力。因此公司对商品的毛利进行了压缩：“需要做到低毛利把零售价格降下来，才具有绝对竞争力。”

　　在2016年，公司寻求在一线城市开设免税体验店。目前公司已经有20多家直营店和20多家委托管理，后者属于联合经营。这些线下店的主要作用是展示样品，并且提供服务，下单和交货都不在门店完成。

　　公司的产品特点让席爱娜选择去线下。首要考虑的因素是信任，公司97%的用户是新用户，而客单价在八九百元之间。线下体验能提高对中高端消费品的信任感，给用户提供更好的售后服务。相比不稳定的广告投放，GDFS认为线下提供的客群虽然获客效率较低，但比较稳定，也大幅降低了公司的流量成本。

　　在选址时，公司会考虑所在城市是否有专柜或专卖店、是否有国际航班（品牌认知）以及是否属于干线物流（物流成本）。选择商业地产时，则需要考虑品牌店和集成店的同类竞争，因为海淘商品在交付时间上并不占优势。并优先选择起步阶段，还有发展潜力的商业地产。

　　这样一套自循环的流量体系让公司的综合流量成本相对较低。公司目前有60%到70%的客户来自线下，这部客户比较稳定，剩下的线上用户来自电商平台，没有太多的广告投放，并省去第三方平台的获客成本。公司未来希望线上流量能提高到6成，因为线上获客和传播效率高，增长空间更大。

　　消费者一端，公司一直采用的是付费会员制度。最初设立这项制度是希望弥补跨境电商成本的同时，为用户提供一定的商品优惠。公司目前已经有积累了37万会员，其中有三万多名是忠诚度较高的用户。

　　这项制度也有效提高了会员的粘性。平台目前的次月复购率大概在27%，季度复购率则接近40%，半年则会达到44%：“其实是一个微笑曲线，一开始高，中间下降，然后又升高，因为它不像吃喝是刚需品。”

　　会员制也提高了用户准入门槛，平台无法在更宽泛的流量中寻找客户，降低了用户后续的增长速度。公司正在通过一些措施简介打破用户门槛，来吸引更多的流量进入平台。

02

　　增量

　　疫情在2020年为免税市场带来新变化。由于机场免税行业的库存压力，不少免税商品低价流入市场，大大拉低了商品价格。随着库存逐渐清理和海外生产的停摆，接下来市场又会迎来的是货物供应的下降。

　　拼多多这样的电商平台也趁机接盘，并加大了对海外品牌的补贴力度。但低价格商品也带来压力，平台并不愿意大量采购免税市场的库存，因为这些低价商品并不具备持续性。

　　内循环的大背景下，市内免税也成为不少企业追逐的热点。王府井在6月宣布获得免税牌照，而上一次牌照的发放还要追溯到2011年。海南的离岛免税政策，进一步放松免税商品的消费限制，也为行业提供了机会。

　　在政策的变化之中进行布局之外，为了增加新的流量来源，今年公司拓展了更多的分销渠道。增量渠道主要来自BA系统和分销系统。疫情让很多线下销售人员处于半失业状态，这也让推行分销计划顺利了许多。

　　在线下整体疲软的情况下，GDFS的分销商品能为这些销售人员提供增量，分销商在一次交易中所得的分成在5%到19%不等。今年5月公司上线自己的BA系统，女装、美容、美甲和专柜销售等人员都成为重点的拓展对象。

　　对比其他渠道，分销的性价比、获客的效率和传播的效率更高。这会是未来拓展的一个重点，目前分销系统占到的业绩比例在15%左右，未来席爱娜希望能达到30%。

　　下沉市场则是今年线下开拓的方向。和一线城市不同，GDFS希望主要通过合作经营来进入下沉市场。非一二线城市销售渠道并不规范，依赖关系网络进行销售，当地合作伙伴的渠道优势能够帮助公司打开市场。

　　这些措施在激烈的竞争中展开。面对大力补贴的电商平台，GDFS一方面是合作关系，作为供货方为这些平台提供商品。另一方面也存在渠道和价格竞争，但席爱娜认为对拼多多这样的平台，低价的国际消费品更多是流量工具，很难成为主流商品。

　　另外代购和最近火热的直播电商。在席爱娜看来，这些经营模式大多有着价格优势，并靠信任网络销售，但受到电商法、海关和人手的限制，很难成为公司化的生意：“和我们的竞争主要是价格竞争，渠道上其实各自都有优势。”

　　众多玩家的入场和政策的管控，让跨境电商更像是寡头生意。对GDFS这样相对小型的公司，需要做的是深耕垂直领域，也就是公司一直关注的美妆、护肤和配饰，从而成为这个垂类的知名渠道商。

　　席爱娜并不追求和平台大而全的商品供应，而有着自己的发展思路：“垂直领域做的足够深或者足够精，才可能在这个领域做成比较好的渠道品牌，然后有足够好的服务，再有忠实的客户群体。”目前公司在这个垂类市场的份额还相对有限，但未来她希望能占到5%到6%的比例。

　　在整体的经营上，公司近几年的销售额都保持了20%的增速，去年营收接近两亿元，今年因为疫情和去年持平。目前主要的成本投入在运营、产研和供应链的维护上，其中运营比重最高。

　　免税的市场还在发展，在做好供应链的前提下，提高对流量的获取能力，将会决定公司的发展上限。