作者/谭丽平任娅斐
来源 / 灯塔知行社
如何寻找第二增长曲线，一直是一个企业备受困扰的命题。
在高度不确定性的时代，对未来的长线把握更是一种迫切需要的能力，何时何处找到合适的第二增长曲线，直接关乎企业发展时间的长短。
世界上有这么一家公司，历史可以追溯到托马斯·爱迪生成立的电灯公司，至今已经走过143年的历史。在此期间，它经历过多元化的外部扩张，也进行过内部的变革与转型，攻坚克难之后，如今依旧在世界上享有盛誉，尤其在多元化、国际化上是外界学习的典范。
这家公司就是通用电气，多次跨越了世界性政治与经济危机，发展至今。灯塔知行社将对这家公司的转型史进行复盘，了解它是如何寻找第二增长曲线，如何取舍，以及支撑其转型的底层逻辑与基因。
看完这篇文章，你将获得：
1、什么是第二增长曲线；
2、通用公司是如何不断寻找第二曲线的；
3、通用成功的基因与底色。
什么是第二增长曲线
第二曲线要先从S型曲线讲起，S形曲线是一条由低谷攀升、至顶点又下降的路线，由管理大师查尔斯·汉迪提出。他认为每个人在其一生中都会有得意和失意，每个组织在企业生命周期内都会有繁荣和衰败。所以，不管是人的寿命，还是组织的生命，其发展轨迹都是一条S曲线。
那么，企业如何才能避免衰败，突破S曲线呢? 查尔斯·汉迪给出的答案是培养“第二曲线”，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始—条新的s曲线。即企业要转轨到第二曲线。
那么应该何时去启动第二增长曲线？
通常情况下，许多企业是直到现有的曲线业务明显下滑之时，企业领导人才想到重新开辟新的成长曲线，但此时，企业能够调动的有形无形的资源都在明显地减少，还要面对新出现的竞争对手，公司内部已经明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容和自信。
因此，启动第二曲线的时候，不是在第一曲线开始下滑的时候，而是在第一曲线仍然往上增长的时候。而这个时候企业处于黄金时代，公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。因此，十分考验企业的能力。
百年通用如何克难？
通用电气是全球领先的高科技工业公司。
其前身是爱迪生电灯公司，成立于1878年，公司1880年在美国纽交所上市，1896年道琼斯工业平均指数出现，通用电气是最早被纳入指数的12家公司之一，并创造了保留在指数中时间最长的纪录。目前，公司业务涉及航空、发电、可再生能源、石油天然气、运输、医疗、金融、数字等多个领域，遍及全球180多个国家。
根据通用电气发布的最新财报，通用电气2020年总营收796.19亿美元，同比下降16%；净利润55.46亿美元，上年同期净亏损49.12亿美元。在福布斯2020全球品牌价值100强中，排名第20位。
140多年间，公司的业务经历过多个阶段，从其中，我们可以看到，这家全球巨头是如何一次次寻找到新的增长点的。
1、稳扎稳打：从一盏灯泡到家电市场（成立——20世纪40年代）
1879年，爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了第一只商用白炽灯，这支碳丝灯泡成功完成长达40小时的耐受性测试，这项发明对人们日常生活影响深远。此前的一年，拥有多项专利的他，成立了爱迪生电灯公司，这就是通用电气的前身。随着灯泡的普及，爱迪生电灯公司备受关注。
1889年5月，爱迪生电灯公司与当时另一大电气龙头合并成立了通用电气公司，并发明了包括发电设备、电气火车头、变压器、X射线成像仪等多种电力基础设备与应用设施，占领了电力系统这一潜力巨大的新兴产业的市场。
此后，通用电气开始横向拓展，开拓家用电气市场。1905年，通用电气开拓家电市场的首个产品—第一台电烤箱D-12面世。随后又发明高频交流发电机，热感应电炉等，将美国家庭厨房生活带入新时代。1912年公司在真空管领域的研发为电子组件的发展奠定了基础。此后通用继续加大研发投入，通过开发品类丰富的家庭日用消费品加速美国家庭的电气化，刺激用电需求，实现公司公用事业的持续增长。
通过日用消费品和工业应用领域的创新，开发刺激对电气发电、传输和分配系统的需求，通用电气的整个电力系统成为促进公司跨越式发展的强大动力，也为其在美国萧条中能够持续站稳脚跟。
值得一提的是，通用早在1905年就涉足商业金融领域，建立债券和股票公司，为小型企业提供资金支持，这也是其对此后多元化发展版图中重要的金融业务板块的最初尝试。
2、扩张机遇：二战中迎来契机（20世纪40年代——20世纪70年代）
1939年二战爆发，战争刺激了国防需求。通用电气抓住机遇，开始向外扩张。
大幅扩张国防、飞机、传播及军工制造领域业务，增加军事方面产品的研发与生产，以配合美国的军事行动。这些扩张让通用电气收获了可观的业绩回报，到1950年，通用的营业额达到22.34亿美元，净利润1.797美元。
在此期间，也同样塑造了通用借势多元化的发展思路与格局雏形。战后，通用继续在多元化的道路上探索拓展，先后发明了电视与调频接收器、第一台喷气式发动机，并开始研究核能发电，逐渐成为航空、军工、能源领域的先驱企业。
这一期间，通用还干了一件大事，分权。在1940年代之前，通用一直是一家高度集团的大型企业，但随着通用的业务布局越发庞大，过去的组织已经无法适应日渐多样化复杂的业务体系，于是，通用变革集权管理体制，实行以业务增长和多样化为导向的分散化经营模式。截至1970年，通用的营业额增长到87.627亿美元，利润增加到3.285亿美元。这种分权管理体制为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备。
3、多元化：逆势中上扬（20世纪70年代——20世纪末）
战争结束后，美国经济走向辉煌过后的滞胀时期，传统行业整体衰退，内部开始结构性分化。通用电气遭遇了来自外部激烈市场竞争与内部盈利能力下降的双重压力。
20世纪80年代美国重工业表现平淡，公司从盈利性出发全面整改已有业务。1981年，被称为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇接手了通用。韦尔奇掌舵20年，因其高超的战略和运营能力为人称颂，成为公众眼中的风云人物。
“要么改进，要么关闭或卖掉”，这是韦尔奇最爱的一句口号。韦尔奇推行将每个业务打造成为业内第一或第二的狼性文化，检视每个业务单元决定将其整理、售出或关闭，以获得每一条业务线上的极致获利能力。他将通用繁多复杂的64个业务划分为“三个圈”：核心业务，照明、大家电、发动机、内燃机车、汽轮机业务；明星业务，医疗、电子、材料航空；高利润业务，投资、信息技术、新能源。
韦尔奇对业务的判断很果断。从1981年至1990年，通用通过业务改造出售了200多个业务，这其中包括消费电子公司、家用电器公司、中央空调公司等曾经支撑通用利润的主体业务，盘活110亿美元资产，并以此进行了370多次并购，投入210亿美元。
金融业务，是韦尔奇最喜欢的业务之一。
在韦尔奇的领导下，通用的金融服务业务逐渐发展成为一个发展稳定，且善于利用各种机遇的金融交易商，并在接下来的十年中获得飞速发展，规模不断扩大，新的金融部门不断被建立。到2000年，通用电气的金融服务业务已经拥有了3700亿
美元的资产，并在48个国家开展24项业务，金融业务已经成为通用电气中最重要的业务。
通过大胆运用多元化经营、跨国并购、金融杠杆等手段，通用电气一度成为美国股票市值最高的公司。2001年，韦尔奇功成身退，留下一个庞大的金融集团，彼时公司收入中有超过46%来自于金融服务部门。
4、转型：跨界中曲折前行（2001年至今）
韦尔奇的“速度取胜”也逐步暴露出短期思维的局限性和高风险性。金融扩张使通用电气在自身制造能力和研发能力退化时依然给出了漂亮的报表数据，以爆发式增长的金融收益掩盖了已经脱离技术、专利驱动增长的事实。
21世纪初的美国发生了互联网泡沫、“911”事件、以及随后影响更加深远的次贷危机，每一次危机事件都给这家半路出家的年轻金融公司带来了不小的挑战。
继任者伊梅尔特想将公司重新拉回以技术为中心的驱动力身上，并开始剥离金融业务，但然而这个改革却长路漫漫。
2015年4月10日，通用正式宣布金融退出计划，在未来两年内将共完成2000亿美元的瘦身计划。受其影响，加上电力、石油和天然气部门也深陷泥潭，正经历历史上最严重的业绩滑坡，2018年6月通用电气被删出了道琼斯工业指数。
早在2011年，通用着手对公司进行一系列数字化改造，比如通过在产品上植入传感器、搭建物联网平台，来改变工业产品的传统销售模式；在公司内部引进数据化系统，更好地促进销售和供应商之间的联系等等。计划数字化转型。
这些做法虽然得到了媒体和专家的肯定，但是投资者并不买账，公司的股价一直持续低迷，数字化转型也被指名存实亡，大力推进改革的伊梅尔特也在2017年黯然离职。新上任的CEO，剥离非核心资产，重回实业，聚焦可再生能源、电力和航空三大业务。时至今日，这家百年公司依旧在新时代中前行，只是较往日行走的比较缓慢。
底层逻辑与基因
不管是前期持续的转型成功，还是后期转型受挫，都无法抹去通用百年盛衰中曾经缔造过的一个商业帝国。有哪些基因是一直坚持并影响企业寻找第二曲线的？
1、卓越的领导力
通用电气140多年的发展历史中，一共产生了13位优秀的领导人。这背后体现的是通用的人才培养机制，作为反哺，这些领导人的智慧和忠诚，也成就了百年通用。这些领导人都是与公司一起成长，从内部选拔而出，平均任职时间为13年，熟悉通用复杂的业务环境，具备突出的学习变革能力等等。
这种精神与具有通用特色的“接班人计划”息息相关。在通用内部，这种接班人培养计划，已经固化成一套完整的管理方法和工具。
例如，现任总裁即将离任的后半段时期，通用就会启动接班人计划，候选人名单会列上几十人。这些人通常会参与接班人职务锻炼计划，在不同部门轮岗轮职，锻炼他们的业绩能力。经过一轮筛选后，表现优异的将会进入下一轮，再接受全面领导力的考察。最后，董事会选出接班人，而现任总裁将会指导并带领其接替他的职位。
2、刻在骨子里的研发基因
通用成立之初，爱迪生曾为公司制定了4个办事原则，其一，专注于真正的问题并试图系统的解决问题；其二，将所有发明专利化；其三，控制研发、控制专利、控制产品，逐步建立起一整套电气时代的产品、系统和服务；其四，创造需求，建立网络，然后利用自己的优势开发使用电力系统的产品。
这4个原则，就是人们熟知的“良性循环”。爱迪生对专利的重视，也奠定了通用电气此后的战略和研发基因。
例如，从1900年，通用建立了谷仓实验室，这是美国第一个专门从事基础科学研究的实验室，今天已经发展为世界上规模最大、最多元化的工业研究机构之一，并形成了一套以基础研究为核心的研发流程。在1978年时，公司被授予的专利就达到了865项，是第一个达到5万个专利数量的公司。
二战时，通用利用其在研发方面的专利储备，为军方提供装备，比如通用电气为军方提供的海军战舰和喷气式发动机，直到今天，依然是该领域的领先者。此外，通用还在照明技术、电气设备、医疗成像、航空发动机等领域，都做出了开创性的技术创新。例如2005年，通用成功研发第一台高精磁共振成像仪。2007年，通用研发VIO LED白光灯，为LED灯的大规模使用打下基础。
3.多领域、无国界的业务整合能力
例如在爱迪生时期，最初为爱迪生点灯公司，后经整合形成通用电气公司，公司产品线也有了进一步扩张，从原先仅仅是照明业务，拓展至家电类消费品业务。
在杰克·韦尔奇时代，先是通过整顿与合并业务结构、精简层级与裁员等一系列内部举措，其后，向全球范围内大举并购，快速扩大业务版图，例如，1987年，通用将当时较弱的日常消费电气业务，与法国汤姆逊公司的医疗成像业务交换，此后该业务成为通用重要的盈利板块。
进入21世纪后，通用继续精简与出售旗下较差的业务，同时通过每年数百起大量收并购，巩固自身在电力、能源、医疗、航空等领域的领先地位。
从爱迪生到杰克·韦尔奇再到约翰·弗兰纳里，从电气行业到多元化再到聚焦主业，从传统工业到金融投资再到回归新工业，通用的盛衰起伏，也代表着工业、能源、金融、服务、医疗、科技等众多领域，在世界发展中的地位变迁。百年通用，在风起云涌的商业环境中，是如何输出文化、管理庞大的组织和业务，以及借助资本，不断扩张的，值得每个企业学习和思考。
