（来源：建筑业说）

　　这几年，中建和中铁建等建筑央企系统里的合并动作明显多了起来。

　　9月1日，中建路桥集团山东分公司与装配式建筑公司合并，成立华东建设公司。

　　此前，中建六局发展公司的中原分公司和山东分公司也进行了整合。

　　中建安装整合国际工程公司和苏杭公司，中建一局合并总承包公司与北京公司，中建八局重新梳理四家投资平台。

　　中国铁建这边，中铁十九局一公司与广州公司合并，中铁二十五局把设计研究院并入一公司。

　　建筑央企过去忙着设公司、铺区域，现在开始把分散的经营单位重新组合。

　　一、项目没有以前那么好找，重复设置的区域公司自然要重新安排

　　建筑市场好的时候，多设几家分公司确实有用。大家各自找项目，谁先拿到谁就干，集团的市场覆盖面也能快速扩大。

　　现在项目数量和利润空间都发生了变化，同一个集团里的几家单位还在一片市场上各自经营，资源就容易重复投入。

　　前面分别拜访同一批业主，投标时又各做一套方案，后面还要维持各自的管理班子。

　　活多的时候不觉得，进入存量竞争以后，这些成本就慢慢显出来了。

　　区域平台进行整合，既能减少重复投入，也是在重新划分市场。

　　以后一个平台负责的范围更大，原来分散的客户和项目资源也会集中起来。

　　二、合并不只是减少公司数量，更重要的是让三级公司具备完整的经营能力

　　今年6月，中国铁建召开全面深化改革领导小组会议，明确提出推进战略性重组和专业化整合，同时加强三级公司建设。

　　三级公司是工程央企真正找项目、管项目的经营主体。

　　上面工程局负责统筹，下面项目部负责现场，中间这一级如果能力不够，就只能等上级分项目，很难形成自己的市场。

　　有的公司熟悉区域市场，有的单位施工能力更强。把这类公司合在一起，就是把经营和履约放进同一个平台。

　　中铁十九局一公司与广州公司合并，也能看出这种思路。

　　新公司以后既要拿项目，也要把项目干好，不再由两个平台分别负责一段。

　　公司数量少了，留下来的经营主体反而会更完整。

　　三、过去每家公司各算各的经营账，现在更看重整体利润和现金流

　　原来几家公司各自经营，每一家都有自己的新签合同额、营业收入和利润任务。

　　哪怕属于同一个集团，各单位也得想办法完成自己的年度指标。有些项目付款条件一般，或者利润已经压得很低，为了维持公司规模，还是会继续跟进。

　　合并以后，几家单位的经营任务进入同一个平台，不再需要每一家小公司都维持一套规模。

　　项目要不要接，也能放到更大的范围里考虑。哪些区域继续投入，哪些业务重点发展，哪些项目回款条件不好，可以由新平台统一判断。

　　变化的不只是市场考核，财务也会放到一张表里，原来分散在不同公司的应收账款、资金和在建项目，整合以后能够统一管理。

　　以后衡量一家三级公司，合同额仍然重要，项目能不能留下利润，工程款能不能按时收回来，分量也会越来越重。

　　减少几套职能部门只是表面，真正的变化，是企业不再要求每一块牌子都单独做大，而是让整个经营平台把项目质量和现金流管好。

　　四、公司合并以后，普通工程人也得重新看待自己的竞争力

　　组织调整离普通员工并不远。

　　两家单位合并以后，项目还要继续干，真正负责履约的项目经理、技术和商务人员，仍然是新平台需要的人。

　　变化更明显的，是过去依附某个区域公司形成的岗位。公司边界变了，只熟悉一个区域或者一项内部流程的人，能够选择的位置会少一些。

　　反过来看，能做项目又懂经营，熟悉现场也能处理成本合同，或者能够跟着企业跨区域工作的人员，在整合以后更容易被使用。

　　证书和职称当然还有用，它们解决的是岗位门槛。

　　真正决定一个工程人能不能找到新位置的，还是做过哪些项目，能够解决什么问题。

　　提高竞争力也不是多学几个新概念，而是让自己的经验换一个公司、换一个区域以后，仍然能够用得上。

　　五、结语，写在最后

　　中建和中国铁建系统接连整合，确实和建筑市场变化有关，但也不只是因为项目少了。

　　有的合并是在减少同一区域的重复投入，有的是把设计和施工接起来，还有的是把投资与运营重新划开。

　　过去企业按照地区和项目不断设公司，能够快速做大规模，现在更需要能够独立经营，也能把项目干好的实体公司。

　　以后大型工程局下面的公司数量也许会少一些，单个平台承担的业务却会更多。

　　平台怎么调整很难由个人决定，普通工程人能做的，还是让自己的项目经验更扎实，也更容易带到新的岗位上。

　　合并潮改变的是公司的组织方式，也会重新衡量每个人能够给项目带来什么。