（来源：定位与商业模式研究）
导语
人工智能的快速发展和深入应用，在提升组织生产与运营管理效率的同时，也在加速促进企业商业模式的变革与创新，企业正面临着组织能力重构的新机遇与新挑战。以员工创造力和组织敏捷性为目标的数字化人力资源管理，需以打造持续引领商业模式创新和变革的数字化领导力与人才队伍为己任，聚焦组织能力重构的价值本源，从一维职能导向型人力资源流程管理和二维运营型人力资源服务，向数据驱动、面向组织发展和人才发展的三维数字化人力资本管理跃迁。
文 | 张月强、王志艳
人工智能技术正在加速企业的数字化转型
2024年10月8日和10月9日，先后公布的诺贝尔物理学奖和化学奖，AI成为最大的赢家。被誉为“AI教父”的杰弗里·辛顿（Geoffrey E. Hinton）被授予诺贝尔物理学奖，他在接受手机连线采访时，表示对人工智能的未来发展前景乐观，他说：“人工智能的影响将与工业革命相媲美。然而，不同的是，机器学习和人工智能不仅仅是在体力上超越人类，而是会在智力上超过人类。”辛顿教授还强调了人工智能对未来工作方式的深远影响：“人们在未来可以借助智能助手在更短时间内完成与之前相同的工作量，这将大大提高生产力。”这一观点揭示了人工智能技术可能带来的巨大社会变革。
从短期来看，人工智能的应用提高了生产力，带来了生产效率的革命和生产效率的优化。通过自动化和智能化手段，人工智能能够承担起重复性高、规则性强、操作性强的任务，从而释放人力资源，使人们能够专注于更复杂、更有创造性的工作。人工智能不仅减少了人力成本，还减少了因人为错误导致的时间损失和资源浪费，从而实现了生产效率的大幅提升。企业在日常运营管理中应用人工智能的例子也在快速增加。例如，云南白药的数字员工“白小柒”，拥有比传统客服更强的语言理解能力。它能够更加灵活地适应知识，更好地理解复杂的句子结构和语境，并在此基础上组织知识和语言。作为智能招聘助手在处理多样化、非标准化的用户输入时更为准确，能够应对各种候选人的咨询问题，有效回复率高达99%。数字员工的使用可以实现7*24小时不间断地为候选人提供服务，显著提高了云南白药的招聘效率和候选人对雇主的满意度。类似的案例，包括之前媒体广泛关注的万科“崔筱盼”，其在财务领域工作，通过自动化处理大量重复性任务，提高工作效率和准确性；上海银行的“海小智”和“海小惠”，有扎实全面的业务知识，可灵活应对各种业务咨询和寒暄交流，为每位用户提供体验感更好的金融服务，特别是能直接帮助老年客户降低手机银行使用门槛，通过自然语言沟通就可以查询、办理业务，辅助银发群体跨越“数字鸿沟”。
从长期来看，人工智能将带来一场“文艺复兴”，即生产关系的重构。劳动力市场的需求正在发生变化，一些传统的工作可能会被自动化取代（如基础翻译、插画师、原画师、文案撰写、平面设计、视频制作、程序员，特别是 QA、测试和前端工程师），而新的工作机会将在技术、数据分析和AI管理等领域出现（见图1），这要求劳动力适应新的技能需求，企业也需要考虑如何管理和激励数字员工，以及如何平衡数字员工和人类员工之间的关系，包括新的组织结构、工作流程和企业文化的建立等等。
人工智能技术的应用也颠覆了企业经营管理的底层逻辑。一是生产关系的变化：数字员工作为新的生产要素，其“劳动力”可以通过市场进行交换和配置，灵活地调整数字员工的数量和工作内容；二是分工逻辑的变化，由人“制定并执行”规则，到人“设定并检查”规则，人做异常情况干预；三是业务流程的变化，体现在流程的自动化和智能化方面。数字员工能够承担重复性高、规则性强的任务，这要求经营管理流程进行相应的调整，以适应新的工作模式；四是管理价值的变化，数字员工的使用要求企业建立更加完善的评估机制，以评估数字员工的效果和影响，确保数字化转型的成功。
Z世代（95后）是数字化转型的
推动者和参与者
《福布斯》报告显示，到 2025 年，95后员工将占据劳动力市场的 27%，成为最大的群体。Z世代正在迅速成为职场的中坚力量，这对企业管理提出了更高的要求，组织必须创造一个能够吸引、激励和保留Z世代员工的环境，以确保数字化转型的成功。
数字化和技术创新的原生时代，要求企业打造“数字环境”
Z世代员工成长于互联网和数字技术的高速发展时期，他们对新技术有天生的亲和力和快速的适应能力。他们习惯于使用数字工具和平台，对社交媒体和网络资源有深入地理解和运用。
这就意味着企业必须构建“数字环境”，在招聘、培训、绩效评估等各个环节利用数字化手段，提供先进的技术资源，以支持他们的工作效率提升和创新能力激发。
个性化和自主性的追求者，要求企业关注其“个人发展”
Z世代员工强调个性化和自我表达，他们追求在工作中有更多的自主权和创造性。Z世代员工希望他们的工作能够反映他们的个人价值观和兴趣，他们倾向于在灵活和自由的工作环境中实现自我发展。这就意味着，企业需要从“个人发展”出发，提供个性化的职业发展路径和灵活的工作安排，以满足他们对自主性的追求，同时提供生成式AI的技能培训及相关工作计划，以满足他们对个人成长的诉求。
工作意义和自我价值追求者，要求打造数字化的“企业文化”
Z世代员工更为关注工作的意义和价值。他们希望通过工作对社会产生积极的影响，实现个人价值和社会贡献。《德勤全球2024年Z世代与千禧一代调研报告》显示，大约86%的Z世代表示，在工作中有目标感对他们的整体工作满意度和幸福感非常重要。50%的Z世代表示曾因个人道德或信仰拒绝工作安排。
这就意味着，企业要确保其价值观和企业文化与Z世代的期望相契合，企业需要提供明确的目标和愿景，以及提供机会让员工参与到有意义的项目中，从而激发他们的工作热情和提升他们的忠诚度。
数字化转型可以打造吸引、激励、保留员工的工作环境，提升员工体验，提高员工满意度，增强员工敬业度，激活员工创造力，推动组织和员工共同成长和发展。
聚焦“技术驱动”，更快速。通过引入先进的人工智能技术，可以提高工作流程的自动化和智能化水平，实现更快速的员工业务办理。例如，康师傅百饮通过AI面试打造高度仿真的面试环境，与候选人进行多轮问答与深度追问，挖掘并识别候选人的能力，解决招聘的准确性和效率问题。欣旺达通过引入OCR、电子合同等数智化技术，构建了端到端的员工入职体验流程，候选人入职办理平均时长降低至0.25小时，大大提升了入职效率；字节跳动利用飞书平台，实现了会议的数字化管理，跨部门项目效率提升24%，实现了从勤奋工作到智慧工作的转变。
聚焦“个人发展”，更精准。一方面，数字化学习平台通过智能推课、智能陪练（AI Coach），实现“千人千面”的精准赋能。例如，中国平安集团针对销售人员通过虚拟现实技术进行智能实训陪练，帮助员工提升沟通技巧和专业度；通过数字化的职业规划工具，帮助员工制定个性化的职业发展计划。
聚焦“员工体验”，更温暖。构建友好的数字化工作环境和提供人性化的服务，增强员工的满意度和忠诚度，营造更温暖的工作氛围。例如，海尔通过数字化共享服务平台，提供入职、离职、证明材料、公积金、合同等业务场景全部云端自助办理服务，提高员工服务的深度、广度、温度，成功打造了用户零跑腿、零签字、零延误的服务体验。蒙牛则坚持“FIND理念”（Find当中的F，即Fresh，是指员工体验要做创新，提供让员工觉得有新鲜感的产品；I是指Interesting，要迎合用户心理，做一些有趣的游戏形式的产品提升员工体验感；N指No Feelings，旨在不增加员工工作负担的前提下，尽可能地提升员工的工作效率，让某些繁杂的工作趋于简单化；D指Dexterously，敏捷的，即产品应具有快速响应性，在一些重点时刻能够提前预警触发提醒，也应根据政策制度等变化随时做出调整），推出“牛Life”系列员工全生命周期体验产品，提供“牛周岁”（生日祝福、入职周年）、“可牛啦”（荣誉表彰）、“牛绽放”（员工风采展示）、“New征程”（晋升信息推送）、“牛安心”（福利计划）、“牛油果”（怀孕员工关怀）、“盼牛归”（离职关怀）等服务，营造更温暖的工作氛围，提升员工体验，提高公司和员工的情感连接，提升组织凝聚力。
聚焦“工作方式”，更灵活。推行更加灵活的工作模式，如弹性工时、远程办公等，以适应Z世代员工的个人需求和生活方式。例如，阿里巴巴通过“淘小铺”平台吸引了大量的兼职和自由职业者加入，实现了阿里与员工的双赢；Zapier自公司2011年成立之日起就开始计划100%远程工作模式，对于高端技术人才，给予最大程度的办公场所的自由，使员工以更加灵活、自主的方式专注并忠诚自己的工作，通过良好的互联网连接，保障沟通以及组织凝聚力。这也是Zapier倡导的“企业成功的关键在于招揽人才，不是束缚人才”的重要体现。
数字化转型的本质是组织能力的全面重塑
关于组织能力，戴维·尤里奇认为“组织能力是企业竞争优势的第四种能力”，它包括人才、速度、思维方式等。华为公司认为“方向大致正确，组织充满活力”，腾讯公司认为“腾讯的组织能力特点是自我进化，我们并不是永远在某个领域一直领先，有可能在某些领域有些阶段犯一些错误。但是基本上都能在之后的阶段很快反思，修正之前的错误，每一次修正就带来组织新的进化”，这些优秀的企业均把组织能力放置在首要的位置。
聚焦于组织发展和人才发展并举的人力资源管理，覆盖组织、人才、文化、机制、数据、人工智能、数据等要素，正在承担着引领企业的组织能力重构的重要职责（见图2）。
上述关键构成要素中，管理架构、文化和机制，解决的是企业发展的动力问题，人才解决的是企业发展的能力问题，数据解决的是瞭望（即努力看清未来）的问题，AI则是指数级放大组织能力对战略支持的加速器。
人力资源数字化升级：
三维数据驱动的数字化人力资本管理
早期的人力资源管理信息化，是将线下的“选”“育”“用”“留”“评”“汰”等业务流程还原到线上，借助于信息技术实现业务流程的标准化和规范化，从而帮助企业提升人力资源管理的作业效率和规范性，是一维职能导向型人力资源流程管理。
随着企业组织边界和业务边界的扩大，以及互联网的应用和员工参与度的提升，越来越多的企业在人力资源信息化的基础上完成了人力资源三支柱转型，围绕战略性人力资源、业务型人力资源和共享型人力资源，利用数字技术实现组织体系建设、薪酬体系建设、目标绩效管理体系建设、人才发展体系等的梳理，构建以员工服务为中心的二维运营型人力资源服务，其本质仍然是以人力资源部门为中心的人力资源管理数字化建设。
企业经验管理和商业模式的创新，以及数据要素、人工智能等数字技术的发展，驱动企业组织能力的重构，数字化人力资源管理也从还原既有的人力资源管理流程，向推动企业人力资源管理变革、实现组织发展为中心的视角升级。因此，企业既要关注自身数字化转型，同时更要向引领组织数字化转型的人力资源管理转型，基于数据分析和数据应用，面向组织发展和个人发展的三维数字化人力资本管理成为必须，即聚焦“组织能力”，实现人力资本经营，提升价值创造能力，推动组织发展和变革。
人力资源数字化升级是一个持续迭代和进化的过程，是从信息化（EHR）到数字化（DHR），到数字化升级（D*HR）的进阶过程，不仅仅是系统功能的升级，更是人力资源管理模式的重塑，从一维的聚焦“职能管理”的流程信息化，到二维的聚焦“管理职能和员工需求带来的三支柱管理体系升级”的人力资源运营管理，到三维聚焦“组织敏捷、人才发展、数据智能”的人力资本经营的管理数字化（见图3）。
一维职能导向型人力资源流程管理（EHR）：聚焦职能和流程
这一阶段的人力资源信息化，核心是将既定的人力资源政策和行政事务更加高效和规范地处理，缺乏战略层面的考量，因此此阶段被定义为“人事管理”。HR被视为政策执行者和行政专家，确保组织合规性、成本控制和流程标准化。部分单位会选择通过一些基础的、分散的办公软件实现人事管理职能，如人员信息记录、考勤打卡、薪资计算等，人员数据更多的是静态数据，用于统计。这一阶段的核心价值是合规管理、成本控制、流程标准。
二维运营型人力资源服务（DHR）：聚焦管理职能与员工需求
随着知识经济的发展和数字化技术的应用，组织需要更多地依赖高素质的人才来推动创新和增长。组织对员工的重视程度显著提升，人力资源管理开始从传统的行政和操作性工作转变为更加关注员工需求、满意度以及员工发展的活动。
为了适应这一变革，越来越多的企业选择通过人力资源三支柱模型进行人力资源管理模式的升级。将人力资源业务分为共享人力（HRSSC）、战略人力（HRCOE）和业务人力（HRBP）。此时的HR角色转变为服务提供者和员工代表，通过建立统一的人力资源管理数字化系统，提供更加个性化和高效的员工服务，如在线招聘、绩效管理、培训学习、员工自助服务等，增强人力服务的响应速度，提升员工体验，提高员工满意度和忠诚度，为员工提供必要的资源支持，通过员工参与、员工满意、人才保留等核心价值的实现，促进其个人及专业成长，提升组织效能。
三维数据驱动的数字化人力资本管理（D*HR）：聚焦组织发展、人才发展、数据智能的人力资本经营，实现管理数字化，重构组织能力
D*HR是利用数字技术对人力资源管理进行全方位升级和重塑。聚焦组织发展视角，立足数据智能和数据分析，通过组织画像深刻洞察支撑企业战略目标的管理架构和能力结构，并在此基础上实现持续数据运营，面向未来发展和商业变革的组织画像迭代，即通过深度整合数据和流程优化提升企业的组织效能；同时将人才发展视为同样重要的目标，通过人才画像实现既有人才体系的全面洞察和深入分析，帮助企业实现“数据识人、智能育人、智慧用人”，实现人才的高效、精准适配，从而帮助企业实现人尽其才和企业价值，包括使用大数据、人工智能等技术来获取、分析和应用与人力资源管理相关的数据，实现流程化、自动化和智能化，以适应数字时代的现实需求，同时这个阶段，强调数据价值的深度挖掘，进一步释放了人才的潜力，推动组织能力的全面升级。
体现人力资本管理价值的组织效能、面向组织发展变革管理和聚焦人才发展的领导力创新是数据驱动的数字化人力资本管理的本质目标。
组织：从相对固定的“传统科层式”到适应组织战略和业务发展的动态“网络型组织”，借助于数字化实现组织敏捷性的提升。数字化推动组织和管理架构向更加灵活和敏捷的方向发展，使得组织能够快速响应市场变化和客户需求。通过数字化工具和平台，组织可以实现跨地域、跨部门的协作，打破传统的层级壁垒，提高决策效率和执行力。
人才：从“重视招聘、绩效、培训、继任的闭环人才管理”到“重视多样性和创新能力，匹配企业战略发展的全球人才供应体系建设”，立足企业业务发展，面向个体人才发展，激发员工创造力。数字化对人才管理提出了新的要求，要求组织重视人才的数字化技能和创新能力，以及数字化领导力的打造。数字化工具结合组织效能分析和人才结构分析，借助于组织画像和人才画像，帮助组织更有效地进行人才招聘、培训和发展，通过在线学习和虚拟培训等方式，提升员工的技能和知识。
机制：从“以规章制度为主的家长式管理”到“以愿景引领、结果导向的激励管理和赋能发展”，利用数字化的手段提升员工执行力，构建人才持续涌现机制。数字化使得人力资源管理和人才发展的机制更加透明、高效、灵活和个性化。利用数字化工具，组织可以实时洞察业务流程、组织绩效和人才效能，快速发现、定位问题并进行策略建议，进而实现组织发展与人才发展并举，在提高员工的工作满意度和生产力的基础上，有效推动组织效能持续改善。
文化：从“重视权威和等级的保守文化”到“强调协作和创新的开放文化”，借助于数字化手段有效提升组织凝聚力。数字化环境下，信息共享更加便捷，更加有助于构建公平、开放、多元、包容的环境，能够有效促进团队、组织开放和创新的企业文化的形成。同时，借助于智能应用和数据分析，将企业的组织属性、管理属性和个人的行为数据有机地融合在一起，帮助组织实现更加精准的实时洞察，不仅仅推动组织建立以客户为中心的文化，更能精准把握组织中的人才动态趋势，及时调整管理措施。
数据：从“作为记录和报告的工具”到“成为洞察业务和支持决策的生产要素”，数据的智能分析和深度洞察正在成为组织设计的基石，帮助企业提高组织决策的智慧性。人力资源管理所涉及的人员数据，不仅仅包括工作岗位相关的人员属性，还有健康信息、个人发展相关的隐私数据，以及日常工作过程中的行为数据等，这些数据是组织最宝贵的资产之一。通过大数据分析和人工智能技术，组织可以从海量数据中提取有价值的洞察，不仅可以预测性地洞察组织的效能和人才变化趋势，据此作出干预性的措施，更能够用于优化业务流程、提高运营效率、开发新产品和市场策略，从而获得竞争优势。
人工智能：从“信息处理系统”到“创新的驱动力重塑”，AI在帮助企业提升效率的基础上推进业务模式的创新和组织能力的重塑。包括AI Agent在内的智能技术在企业经营管理中的深入应用，在提高组织运营效率的同时，推动了商业模式的创新，帮助人才实现从“勤奋工作”到“智慧工作”的升级。技术的进步使组织能够开发新的人力产品和服务，探索新的市场机会，提升客户体验。
因此，数字化人力资本管理，以数据分析和智能应用为基石，聚焦组织效能提升、组织变革和领导力创新，帮助企业实现“智效合一”，即聚焦组织未来业务战略的实现，以及将人才视为组织未来的核心生产要素，强调通过智能技术的辅助和增强，提升员工的决策、创造和执行能力，以实现组织的长远目标。“智效合一”更加关注人才的持续价值创造和组织的未来发展，是实现企业长期竞争优势的关键所在。
从一维职能导向型人力资源流程管理、二维运营型人力资源管理到三维数据驱动的数字化人力资本管理，这一演进历程体现了数据应用方式的深刻变革。即从作为信息化的副产品（流程执行完毕形成数据资产，例如薪资核算完成形成的薪资报表），到业务运营和企业组织发展的生产要素（一切以数据作为决策的依据）的变化。系统构建过程同样会从原有的功能模块逐步叠加（例如先实施组织、岗位、人事及薪酬管理模块，再逐步引入目标绩效管理、人才发展等模块，或渐进式整合共享服务流程），升级为系统建设之初，就从组织、人才和数据三个不同的维度与视角，以组织效能提升和人才发展为目标，通过深度数据分析（涵盖组织画像、人才画像、人才配置分析等）来构建全面且集成的数字化人力资本管理体系。在此基础上，持续运营的过程中需不断洞察未来趋势，前瞻性地设计与优化体系，确保数字化人力资本管理的持续效能与适应性。
因此，人力资源管理者需要借助于人工智能技术，更好地提升成长型思维，构建愿景与激励型领导力，主动建立数据驱动的设计和数据洞察决策的思维，积极拥抱变革，从而建立面向组织发展和人才发展的全局性思维，引领组织的数字化转型和可持续发展。
作者 | 张月强：用友网络科技股份有限公司副总裁，北京大学光华管理学院DBA；
王志艳：用友网络科技股份有限公司人力资源数字化高级咨询顾问。
排版 | 夏森
审核 | 尚慧林
责编 | 高菁阳(gaojy@sem.tsinghua.edu.cn)
