来源：@中国企业家杂志微博
你要有肌肉、有力量，才能往前走。
文｜《中国企业家》记者 胡楠楠
编辑｜米娜
头图摄影｜邓攀
在苏州太仓璜泾镇的雅鹿老厂区（现“雅鹿之路”博物馆），办公楼大门上挂了一块匾：“不搏何获”，这块匾自上世纪90年代就挂在那里。
6月中旬，雅鹿品牌创始人、雅鹿集团董事长顾振华在雅鹿太仓总部大厦接受《中国企业家》的专访时谈到，“不搏何获”这四个字正是雅鹿54年企业精神的写照。
顾振华出生于1952年，74岁的他仍在一线打拼，每天早上九点上班，中午休息一会儿，晚上五点半下班。雅鹿内部人士调侃道：“老板每天精力旺盛得像个年轻人。”他不抽烟、不喝酒，日常保持着规律的运动习惯，每天举哑铃，“为了保持肌肉”。顾振华说，做企业也是如此：“有肌肉，才有力量。”
雅鹿的前身，是1972年创立的村办服装车间，最初只有3间茅草屋。1975年，裁缝出身的顾振华加入，成为创始团队的核心一员，他从基层缝纫师傅做起，逐步担任车间主任、副厂长、厂长，并于1998年成为董事长。
如果说“不搏何获”是雅鹿的企业内核，那“与时俱进”就是雅鹿穿越周期的行动纲领。这54年里，几乎每十年，顾振华就重塑一次企业的“肌肉力量”，从最初的服装代工厂，到创立“雅鹿”品牌；从“夹克衫大王”到“羽绒服专家”；再到毅然转型轻资产模式；从第一批参加“双十一”电商节到近年拥抱直播电商。
踩中直播电商的风口，让雅鹿打了一场“翻身仗”。从2019年投入直播电商开始，雅鹿全渠道销售额大幅增长：2022年末突破了100亿元，到2025年末突破了200亿元。直播电商业务驱动的增长，以及雅鹿首创的“4WD数字化生态系统”的成型，给了顾振华信心。他为雅鹿定了一个“3615”战略目标，其中最核心的一点是：到2032年，雅鹿要力争实现500亿元的销售规模。
雅鹿大厦。来源：受访者顾振华也清楚，实现500亿元这个目标极具挑战性，当下的直播电商已不再是“大家坐同一部电梯上去”的阶段，而是要一起开始爬楼梯了。“爬楼梯的话，你要考虑你的肌肉力量，要有肌肉、有力量，才能往前走，爬上去。”
他仍相信“不搏何获”。雅鹿内部经常讲一句话：“重数据，拿结果”，“你如果不拼搏、不努力，拿什么结果？”这是顾振华信奉的经营哲学。
以下为《中国企业家》与顾振华的访谈内容（有删减）：
从医生世家到裁缝学徒
《中国企业家》：雅鹿至今创业已经54年，在中国民营企业中，连续经营了54年的公司，可以说少之又少。经过54年，目前还在第一线的企业家，其实更少了，您家里之前是做什么的？
顾振华：我1952年出生，父亲是（江苏）常熟一带的名医。他是1922年出生，最初是中医，后来学了西医，主要在常熟的乡镇给老百姓看病。经他手治好的、从死亡线上拉回来的人，应该说无数，当地老百姓到现在都还怀念他。我祖父、我哥，我们三代都是医生。
《中国企业家》：你小时候在这样的环境长大，其实有很大概率应该去学医。
顾振华：小时候，我父亲给人家看病，我就在边上看、听他说，其实小时候就有这方面的知识。当初，乡里乡亲都帮我们哥俩规划好了，一个内科，一个外科。但后来因为一些原因，就没机会按照自己或家里的安排去做，我就只能放弃当医生了。我外婆说，你总要有点事情做做嘛。她看到我学医可能没机会了，就说，去学门手艺吧，你有门手艺，有一技之长，至少你的生存能力要稍微强一点。后来我就学了裁缝，16岁开始学的。
《中国企业家》：父亲对你的影响大吗？比如在做人、做事的风格上？
顾振华：在我心中，两个人对我影响最大，父亲和外公。我的外公，他年轻时在上海是帮佣，帮人家杀猪，在上海滩也是见过点世面的人。我从小跟外公睡一张床，直到初中，我们还是睡一张床。
外公会给我讲他过往一些经历、为人之道，包括在他帮佣的时候，怎么做生意，这些其实给我（留下）非常深刻的印象。所以我感觉，我目前身上传承的好多是来自他，我现在越来越感觉，我好像就是我外公的替身一样，跟他一模一样：长得也差不多，讲话的语气、语速、性格、脾气、为人，都很像。
来源：受访者《中国企业家》：你觉得他哪些方面、哪些特点，影响了你一辈子？
顾振华：他为人比较大气，不算小账，情商很高。在我们当地人缘口碑很好，大家都对他比较尊重，这些对我的影响比较深刻。另外就是我父亲对我的影响，他是医生嘛，知识分子，性格比较温和、细心。我看他给人家看病时，要给病人号脉、询问病情，复诊时要问他们情况怎么样了，他看得很仔细。我从小到大，他从来没有打过我一次，也没有训斥过我一次，他脾气很好。而且医生这个职业，救死扶伤，他很乐意帮病人们解决病痛，也确实为老百姓做了不少好事，这些对我的影响都蛮深刻。
《中国企业家》：你们博物馆有一台你当年用过的缝纫机，那是你做学徒时买的那台吗？
顾振华：是我去师傅家学手艺时买的。当时缝纫机很紧张，是凭票买的，而且量很少，是个稀罕物。那时刚好我们苏州一家缝纫机厂生产这个，我母亲就给了我130块钱，我们生产队一年一家分红的钱，买了这台缝纫机。然后我在师傅家学了三年，正儿八经当学徒，19岁我学成回来。回来以后，我摆了两桌谢师宴，请周围这些老师傅一起来聚一聚，就相当于官宣，我是一个裁缝师傅了，请大家给予关照。
《中国企业家》：所以你第一份工作是自己开裁缝店，还是直接进厂子了？
顾振华：我出师以后，一边帮附近老百姓做衣服，拿扁担挑着缝纫机，走村串户去帮他们做衣服，没活儿时就种地。1975年，进了工厂，当初我进厂时，厂里只有20多人，我是1975年5月3日去的，到现在整整50多年了。当初它还不是一个厂，叫鹿河针织厂缝纫车间，还是个车间，1976年它才正式独立出来，叫太仓县鹿河人民公社服装厂。
《中国企业家》：服装厂当时主要做什么服装？经营状况怎么样？
顾振华：它当时主要给上海几个服装商店做代工，那时就是只求商店能发一些单子、弄些布料来做，规模小，体量也小，再加上生产效率也低，做不了多少衣服，只求有点活干，不要三天打鱼两天晒网，能维持正常生产就可以了，谈不上经营。
扔掉代工这条“拐杖”，自创品牌
《中国企业家》：你哪年开始走上领导岗位的？
顾振华：1984年，我当上副厂长，管业务，副厂长当了6年后，1990年开始当厂长。当时镇里书记来找我谈话，我就跟他聊业务，说我接下来准备走几步棋、做什么产品、目前准备的怎么样，计划我们能实现多少产值、利润等等，跟他汇报这些。他话锋一转，说，接下来要换你当厂长了。我愣了，我说没这个想法，没这个野心啊，目前我们这个班子搭得挺好的，一把手主内，我主外，我在外面跑生意挺好，而且没人出去跑生意不行。如果我当了一把手，我既要管外面，还要管内部，怕精力忙不过来，对厂里来说是种损失嘛。他说，别管，你要把这个担子挑起来，就这样谈了两小时。最后他说，你是党员，今天我是来传达党委的决定，你必须要无条件服从，然后就这样定下来了。1990年年初，我就正式当厂里一把手了。
1972年创业早期服装车间使用的民房。来源：受访者《中国企业家》：当厂长之后，你都做了哪些调整？
顾振华：有一次，我们一个客户跟我说，你当厂长后，整个公司变化很大，发展速度明显加快，因为我当厂长后，大刀阔斧地变革，在业务上力度也加大了。之前好多事情要商量，我当了一把手后，好多事情就由我来想，我去组织，所以发展速度要快多了。那时我们就已经开始做自己的品牌“雅鹿”，逐步不做代工了。我1984年担任副厂长以后，上来第一句话就说，必须要扔掉做代工这根拐杖，学会自己走路。我当时下定决心，要做自己的品牌。当初我们商业上的术语叫“自产自销”，所以就由这个想法开始，逐步开始做自己的品牌，1986年就注册自己的商标了。
《中国企业家》：你当时决定不做代工，做自己的品牌时，内部有很多反对声音吗？
顾振华：他们第一句话就说，能行吗？你自己做的衣服卖给谁呀？做什么产品？
《中国企业家》：因为代工都是确定的，也知道客户在哪。
顾振华：对。代工只要客户给我面料、样板，我们做好交工就好，只要把缝制质量做好就行，其他不用管。
《中国企业家》：开始做自有品牌后，需要自己去找客户，很多事都需要自己解决。后来这些问题都顺利吗？
顾振华：那个年代是紧缺经济、卖方市场，你只要产品做得好，不愁卖。我们刚开始做夹克衫时，客户都是拿着钱来排队。我们1987年做的第一件人立（上海人立服装店）夹克衫，当时起名叫“飞龙衫”，一炮打响了。之后，市场上慢慢对夹克衫有了认知。以前大家不懂什么叫夹克衫，即使有，也是零零散散，没有形成流行趋势。
《中国企业家》：那你是怎么开始做夹克衫的？你们原来也没做过。
顾振华：我们最开始做夹克衫，是上海人立服装店带我们做的。当时上海人立服装店的经理姓孙，他礼拜三值班，以前的领导都要值班，每个礼拜一次。我知道他值班，就专门出差去上海。他商店下面有个以前挖的防空洞，后来变成旅馆了，我就住在下面。他吃过晚饭，我们俩聊起天，他就跟我说，你有钱吗？我说，有啊！其实我没钱。
他说，我有一批做夹克衫的面料，你有钱，可以去把这批面料买回来，做完衣服以后我们双方就按成本来计算，不要做代工了。我说行啊。我第二天就回来，跟银行借了4万块钱，把这批面料拿回来了，他还把纸样、款式和工艺水平等，都给了我们。第一批夹克衫做出来以后，到上海市场投放，影响非常好。我记得1988年元旦那天上市的，上海人都排队抢购这件衣服。由此，通过在上海南京路上的店面销售，夹克衫就开始成为一种流行趋势。
《中国企业家》：是叫飞龙衫吗？
顾振华：我们起名叫飞龙衫，当时还是上海人立的牌子。后来，我们就一边做他们的飞龙衫，一边开始做我们自己的品牌。当初我们是双轨制，一边做人立的牌子，一边做我们雅鹿的，后来我们客户就逐步把我们雅鹿牌子带出去，走红了。
《中国企业家》：其实这都是你正式当厂长之前，干的几件大事，开始做夹克衫，然后当了厂长后，开始逐渐打雅鹿这个品牌。
顾振华：对，夹克衫做了10年，从1987年开始做到1998年。当初国内贸易部统计，我们雅鹿牌夹克衫当年的销量是100万件，做到了行业第一。
转战羽绒服：没有一股气，你是干不成的
《中国企业家》：后来什么时候你开始想做羽绒服？
顾振华：1998年，做了10年夹克衫之后。同行看到我们做出名、赚钱了，他们也来模仿你，做得跟你一样了。刚开始时我们还有优势，我们的工艺水平、缝制水平，确实比他们好，因为我们设备好，都是工业化的。他们一开始还比较落后，做出来的工艺质量、品质比我们差一点，后来他们就逐步跟我们同质化了，但有一点不同，价格不同，我记得，我们夹克衫出厂价应该在130块到140块，他们70块左右也可以卖，这样一来，我们在价格上就没优势了。他们规模小，有的是家庭作坊，运行成本低，去掉本钱就是赚的钱，而我们是一个规模企业，当初就有1000多人了，相对来说运营成本高，还有各方面的开支逼得你没办法。如果跟他们卖一样的价格，我就亏本，不能做了。后来他们就这样逐步蚕食了我们的市场。
雅鹿1972形象店。来源：受访者我们最高峰时，1992年～1994年这几年，一年也有几千万利润，那时突飞猛进嘛，后来慢慢蚕食到我们没有利润了，生意越来越难做。到了1998年，因为那年发大水，气象专家预测大水之后必有大寒。我想，我们应该换个赛道了，就想切入到羽绒服赛道。我就跟他们商量，提出我的计划：今年我们要做羽绒服。我叫他们算成本，采购成本、制造成本一共是多少，算下来以后，按照当时市场价卖出去，一件衣服利润也有四五十块，比夹克利润高多了。然后我说，今年我们计划做20万件羽绒服。
《中国企业家》：20万件这个数是大还是小？
顾振华：对他们来说是很大的天文数字了。我说，我们要么不做，要做就要一鼓作气，没有一股气，你是干不成的。只做2万件，绝对做不好，因为对他们来说可有可无，但做20万件，我们就是切到了新赛道，就要做好充分准备了。当然不是倾家荡产去干，不是赌，但对我们来说，切换赛道需要勇气，需要判断好这个事行还是不行。
我们第一款羽绒服做出来后，其实出乎我的意料。1998年，我们计划做20万件，实际做了44万件，我记得1998年11月有一天，公司一天进账的营业额500多万元。以前做夹克衫，淡旺季平均下来一个月1000多万元。我说，这个生意绝对可以做，一天等于我平时半个月的营业收入了。1999年开始，我们停掉夹克衫，集中所有精力、财力、物力做羽绒服，第二年做了86万件，到了2000年，做了300万件，用3年时间紧赶慢赶做到了行业前二位，通过这一仗，奠定了雅鹿在服装行业的江湖地位。
《中国企业家》：所以从1998年开始做羽绒服到2014年左右，这段时间是雅鹿高速发展的一个阶段。
顾振华：2000年，我们年产销300万件，后来还在一路高歌猛进。不夸张地说，雅鹿进入羽绒服行业后，对羽绒服品类的丰富、市场的拓展，起到了非常大的促进作用。我们这几家骨干企业推动了整个行业发展，从最初总量很小，到现在总量已经很大了。中国羽绒工业协会给过我一个称号，叫“中国羽绒贡献人物”。一开始是传统款式，后来我们做了休闲装，男女老少都能穿，而且面料不断推陈出新。我记得2005年，有一次出差，商场总经理带我巡店，他跟我讲了一句话，你看我们这么多店里卖的羽绒服都一样，只有一样东西不一样，商标、款式都是你家的。那时，我们在产品研发方面确实达到了登峰造极的地步，行业内都仿我们的款。有一次，技术研发部门拿一件衣服到我办公室，给我看款式怎么样。我眼睛一亮，这件挺好。这件衣服在我们博物馆还留着。后来我就讲，凡是让我眼睛一亮的东西，一定行；你左看右看需要不断说服自己的，做出来就很勉强。
《中国企业家》：你这也是一个老裁缝的眼光。2000年左右，你还获得了一个全国优秀劳动者的奖章，一个很重要的荣誉。
顾振华：2000年，我获得了“全国劳动模范”的称号；1999年，我获得“全国五一劳动奖章”。
向库存“开刀”
《中国企业家》：2014年你做了一个非常重大的决策，把公司做“轻”，制造这一端就不做了。当时为什么会有这个想法？
顾振华：我们从1998年开始做羽绒服到2013年，做了15年，我就看到我们公司出现了一个现象：当季利润很好，毛利很高，但到了季末，最大的困扰就是库存，有的库存要来年处理变现，就要大量地回吐利润，这样对公司整个资产结构来说就比较重，长远要有很大的发展就比较困难。而且我们服装行业的痛点，主要是库存。好多企业干不下去，不是没有资产，也不是没有利润，而是没有现金，他的现金都在库存里。所以一旦资金链断裂，就要倒掉。我为什么2014年开始做这个事，就是看到这是行业的普遍痛点，我们要打破这个痛点，所以开始对商业模式进行变革，逐步用我们的品牌作为载体、平台，整合上下游的资源一起做，把大家集中起来形成一股力量，来做我们的业务。
为了这个事，我们花了很长时间思考，怎样能改变这种被动局面，我们就考虑应该逐步走轻资产运行的道路，用我们的品牌作为载体搭一个平台，整合供应链、下游销售端，建一个生态平台来运营。从2014年开始，我们用了7年左右时间，这个模型才逐步形成。现在我们说，通过10年努力，我们搭建了一个以品牌为核心的数字化生态平台。
太仓鹿河雅鹿办公大楼，现为雅鹿之路博物馆。来源：受访者《中国企业家》：其实我们也看到有些企业，最后沦为了一个贴牌型公司，可能销售额一下涨得很高，但品牌影响力、品牌资产其实在逐渐下降，你怎样避免自己走上一条纯贴牌的道路？
顾振华：我看到行业内有类似企业存在这种现象，对我们来说是前车之鉴。我们必须要看到，它为什么会走到今天这一步？它只知道放，不知道收。所以我们一开始就进行了非常严格的规范，制定游戏规则，我们把工艺外包，但运行质量、品质管控这些必须掌握在我们手里。我们其实是通过这个平台，把我们的标准、体系、品牌要素输出给合作方，而不是放给他们，合作方应该是在我们的要求、规范的前提下来做，然后我们对整个运行质量不断进行规范，不能出现有损于整个品牌形象的事，不要做到最后把品牌做没了，那不行。我们有100多人的QC（质量控制），在重点工厂常年派驻，有的工厂可能是巡回，防止因为产品粗制滥造而贬损公司的品牌。
《中国企业家》：后来你们就形成了4WD模型，这个“4”主要指哪四方？模型在建立过程中，对你来说最大的难点在哪？
来源：受访者顾振华：四方其实就是平台、供应链、商家和我们品牌方，四方整合成一个模型，大家共同做好这个生态，我们建立这个4WD模型，首先是合作伙伴对我们品牌的认同，对我们游戏规则的认可，然后大家能形成合力，这是比较关键的。目前在我们这个平台上，合作工厂有300家以上，合作商家也有300家以上，这些伙伴在我们平台上，我们不断赋能他，教他们怎么做生意，帮他们一起来赚钱，不仅是给你东西就完了，那叫买卖，不叫生态。买卖是一锤子的，生意是细水长流的。我们的角色定位就是保姆、管家、引路人这三重角色，维护我们的生态，把生态逐步建设好。
《中国企业家》：假如我现在是一个跟雅鹿合作的商家，你给我的赋能是什么？我加入了你的4WD体系当中了，我要在这个平台开一个店，卖雅鹿的产品，接下来我应该做什么呢？
顾振华：帮他开好店，然后把供应链赋能给他，帮他把产销对接好，把平台协调好。还有品控、运营中出现的问题，我们及时把它解决好。他就做好经营销售，卖货，我们帮他把所有条件都提供好，他主要是负责卖货销售。
两次直播跃迁
《中国企业家》：2009年，那时“双十一”刚开始，还叫“光棍节”，你第一届就参与了。最开始大家都还看不懂，你为什么能够在那个时间就能参与这件事？
顾振华：其实雅鹿刚起步时，渠道主要靠我们的客户搞批发，通过他们去拓展零售网络。到2009年，电商逐步兴起，我们就在上海专门成立了一个电商事业部。那时淘宝推出一个“光棍节”，选了一批品牌去参加。那天我刚好出差，下飞机以后收到一条信息，是公司销售负责人发给我的，他说今天估计能卖400，那是下午4点左右。我想，我们也做了准备，卖400件好像少了点吧。我当时不敢想是400万。
然后我打电话过去问情况怎么样，他说今天估计能卖400万。我愣了一下，400万。到6点他又联系，说今天预计能卖1000万。到了12点，真卖到了1000万。第一届“光棍节”卖了1000万，这件事对我而言非常震撼，在线下，那个时代一个店一天卖1000万是不可想象的，但在网上可以实现。它预示了一种趋势，这对我影响很大。所以通过这件事，我们就逐步进入电商领域去了。
《中国企业家》：第一年卖了1000万的货，当时的供应链跟得上吗？
顾振华：1000万的体量，对我们来说不是问题，关键问题是要去认识电商，怎样去适应它的变化，有了这个平台后，我们怎么能把它迅速扩大，这是很要紧的。
《中国企业家》：为了把它扩大，你做了哪些动作？
顾振华：首先，把全建制的部门建立起来，然后组织相应匹配的供应链，再把平台资源整合进来，来扩大我们的销售。以前做1000万时，我们只有一个小部门，后来要想把它做大，就必须要有团队、有专业人员进来，后来我们就专门成立了一个电商部门。
《中国企业家》：2019年公司又进入了一个新的发展阶段，你也面临一个新挑战，抖音刚刚兴起，你要转直播电商，当时怎么关注到这个机会的？
来源：受访者顾振华：因为它刚起来时影响还蛮大，那时开始，我们就在直播电商上花了很大力气，一方面整合平台资源，同时把供应链建起来，迅速形成气候。2020年开始，我们就制定了一个以三年为周期的计划：2020年到2022年，是第一个三年计划，在直播电商上，我们应该做到了一炮打响，到2022年年末，我们突破了100亿元销售额。第二个三年计划是2023年到2025年，我们突破了200亿元销售额，目前正在执行第三个三年计划，我们计划到2028年实现300亿元销售额。
《中国企业家》：实际上通过直播电商，你把公司带到了一个新台阶。
顾振华：是。
《中国企业家》：2019年、2020年前后，那时你看直播吗？平时你刷抖音吗？
顾振华：我平时都看的。2020年，我们在杭州专门打造了一个直播基地，直播基地里有十几个直播间。我经常专门去看，看他们怎么做直播、怎么运行。我也到市场一线去调研过，跑了好多直播间。
《中国企业家》：为什么选择去杭州搞这么一个基地？
顾振华：杭州属于电商基地，大平台都在那里，是一个最前沿的地方。我们为什么要把运营总部设在杭州？打仗要到能听得到枪炮声的地方，这样不管从信息获取、人才招聘，还是业务拓展、招商等，各方面都非常有利。
《中国企业家》：所以直播是你们这几年下的重注，你们花了很大力量在上面。那现在线下的经销商还有吗？
顾振华：目前我们整个业务板块分线上和线下两块，我们线下店铺目前也有将近1500家，一年也有几十亿元的销售规模。对雅鹿来说，线下也是不可或缺的。一个店铺就是一个广告，在一个县城有一两家店铺，老百姓每天都能看到，所以我们对线下还是很重视的，线上、线下两个板块构成了我们整个雅鹿业务的销售模式。
要有力量，有肌肉
《中国企业家》：这些年，雅鹿始终没把价格往上提太多，其实最开始你们定价还是蛮高的，300多块，但随着公司发展、品质提高，你没有相应地往高端方向走。
顾振华：我们1998年刚做羽绒服时，零售价三四百块，到现在为止还是300元～500元价位。因为我们对自己品牌的定位是一个国民品牌，要做国民产品，这就是我们的核心定位。我一开始就有这个想法，因为中国是有十几亿人口的大市场，我们必须做好这个生意，做好广大消费者能够接受的产品、能够接受的价格，这样我们市场就能做大，企业才能走得远。
《中国企业家》：其实现在雅鹿面临的竞争格局比原来更复杂，比如同在江苏的做羽绒服的竞争对手，以及一些新起来的品牌，而且大家渠道也差不多、价格带也差不多，你怎么看现在整个格局变化？
顾振华：这几十年创业下来，我感觉到，竞争无处不在，每个阶段都有竞争，关键问题是做好自己，自己要有力量、有肌肉，你就不怕竞争；你没有肌肉、没有力量，人家一击就给你击倒了。我们这几十年下来，竞争太多了，碰到的人也太多了，关键是你要有这种力量能够抗衡过去，不要说战胜别人，而是我自己能够不倒。
《中国企业家》：你这个比喻特别好：企业像人一样，要有肌肉。我记得当时你说抖音刚起来的时候，你把它比喻为大家坐的是电梯，那时谁先能挤到电梯上去，谁的速度就快。现在电梯已经挤满了，大家就爬楼梯了，爬楼梯的时候才是比肌肉的时候。
顾振华：是呀，直播电商刚起来时，大家都坐在同一部电梯往上走，因为它的流量都给你了，你上去了。但现在你要走楼梯了，电梯没有上升空间了。走楼梯的话，你要考虑你的肌肉力量，你要有肌肉、有力量，才能往前走，爬上去，否则就停止了。
摄影：胡楠楠
《中国企业家》：对雅鹿来说，这些年积累的最重要的肌肉是什么？组织、人才还是品牌？
顾振华：我们创业到现在几十年，每十年上下就折腾一次，无论是组织架构变革，还是业务创新。不是我自己要折腾，是外部环境逼着你走。所以这就是我们自身最大的创新，你要跟上变化的形式，不跟上去就落伍。比如直播电商兴起的时候，我们如果作为旁观者看看，那就没有跟上这班车，那就不行了。
《中国企业家》：现在公司管理层年龄分布是怎样的？
顾振华：目前我们公司高级管理人员中，除我之外，年龄结构就是50多岁、40多岁、30多岁。我认为这个年龄结构非常合理，而且整个团队也都很年轻、充满活力，专业水平都很高，应该算是一个比较优秀的团队。
《中国企业家》：说实话，我感觉你的思维、逻辑，不太像这个年龄的人，不管是个人精力还是学习热情，都是比较饱满的状态，身体看着也很好。
顾振华：其实我们这50多年的经营，是一种不断的创新，其实也是一种不断的学习，学习是极其重要的，所谓学习，就是看、观察，有新的事物变化，对我们有什么影响，有什么帮助？我们怎样跟上去？就是干这个事。
《中国企业家》：创业这么多年，你有过失眠的经历吗？睡不着觉。
顾振华：我平时比较注意工作的节奏，生活也相对规律。而且这么多年，我也不喝酒、不抽烟，生活比较健康，很少失眠。
未来蓝图：“3615”计划
《中国企业家》：你制定了一个“3615”规划，具体指什么？
顾振华：2024年我们提出规划，到2032年要实现这个“3615”。它其实是一组数据，“3”就是我们要根据目前的商业模式、业务覆盖范围，建立3个总部。太仓是总部，在上海我们要成立一个研发总部，在杭州成立一个运营总部。“6”就是根据我们各种细分品类的业务拓展，成立60个事业部。“1”是要有1万家有效店铺。“5”是到2032年，我们力争实现500亿元的营业规模。
《中国企业家》：哪个数字你觉得最难达成？
顾振华：应该是500亿元的销售目标，这个相对来说极具挑战性。
《中国企业家》：你觉得“3615”计划，最大的挑战可能是什么？
顾振华：我们的挑战在于，团队要能跟得上这种变化，能真正驾驭建设好生态平台的能力，（这）对我们来说极重要。我去年就提出，我们整个团队的业务从1.0变成2.0了，我们在杭州成立了一个电商学习中心，把所有合作伙伴组织起来培训学习，教他们怎么做生意，跟他们讲现在的发展形势。特别是现在AI兴起以后，我们怎么学习和运用AI，用AI赋能我们整个生态、整个产业链，把我们的生意做得更好。这些是对我们整个运营团队的挑战。
来源：受访者《中国企业家》：需要组织层面做哪些调整吗？一个销售额200亿元与500亿元的公司，它对组织的要求是不一样的。
顾振华：目前我们有20多个事业部，将来要到60个事业部，所以我们现有的业务架构还要进一步细分、拓展，拓展我们的业务边界。我们要到500亿元的话，倒过来肯定要有相匹配的组织架构，团队力量要能跟上去，不然不适配嘛。
《中国企业家》：产品上要做哪些调整？
顾振华：产品上，我们就是多品类、全方位覆盖。羽绒服是我们的主要产品。通过做好羽绒服所产生的溢出效应，我们也涵盖了童装、家纺、内衣等品类，这几个也是极具增长潜力的业务，所以我们还是在努力往这个方向去靠。光羽绒服一个品类要做500亿元，很难。
《中国企业家》：如果你这个生态模型要成立，数据中台至关重要。如果没有一个数据中台，你对整个生态的意义其实就没这么大了，就是因为有这套数据以及能够对数据深入分析，你才能够赋能你的上下游。
顾振华：我们现在的商业模式就定位为数字化的生态平台，主要就讲数字。在我们整个平台、整个公司，都是讲数据的，我们平时会议也很少，开会就讲数据。数据对我们来说极其重要，这是我们的生命线。我们公司的数据中心成立很多年了，一向很重视数据的采集、分析和应用。有了数据采集应用以后，我们对商家、厂家，通过数据分析来指导他们做好快返。我们怎样能够发现这种东西，对我们来说极其重要。
《中国企业家》：其实它就是个爆款逻辑。
顾振华：我要求我们事业部的总经理们、中高级管理人员，要懂我们这个业务，通过培训学习，他们要懂产品、懂产业带、懂爆款、懂价格、懂销售趋势，要能看得出爆款。我跟他们讲，我们向2.0版本迈进，这是对我们团队的一个最大挑战。我要求他们不断学习培训，要考试，要达到这个水平，那我们这支队伍的力量真的是巨大的。
《中国企业家》：你们在AI方面投入大吗？
顾振华：在AI方面，从去年开始我们就已经引导伙伴们学习和应用，今年在这方面我们提得更高了，要求我们这些伙伴们都要学习、都要能够应用。我们还出台了一些措施，谁学得好、运用得好，就给奖励，通过这个来激励大家学习。AI的发展对行业的影响不可逆转，谁能学会、用得好，对谁的生意就有利。
不搏何获：沉下心，做好一件事
《中国企业家》：从70年代进厂至今，在公司发展过程中，有没有让你感觉“要死要活”的事，或者一个很大的坎儿？
顾振华：创立到现在50多年，没有困难是不可能的，碰到过很多艰难曲折的事。但我是这样，碰到问题我始终有一个良好的心态：第一，我要依靠团队的力量。另外一点，我们自己要有走下去的决心，不能放弃。靠着这样的信念，不管是困难也好、曲折也好、磨难也好，我一个一个都闯过来了。回望过去，我们是“轻舟已过万重山”了，当然前进路上还会有很多艰难曲折，但我们始终坚信，不管碰到多大问题，要熬过去，坚持下去，不能放弃，放弃就没了。过去碰到困难时，也有人跟我说，不行就放弃算了。现在看，我放弃了还有现在的雅鹿吗？还有目前我们的生态吗？还有我们200亿的销售吗？还有我们目前品牌持续向好的局面吗？还有我们“3615”的宏伟计划吗？不可能，所以不能放弃。
《中国企业家》：你自己在一线做过销售吗？比如推销夹克衫、羽绒服？
顾振华：以前经常干这个事。上世纪70年代、80年代刚开始叫供销科，承担的主要是买卖，我当时就领导供销科出去推销、找客户，打开市场。特别是我们1998年做羽绒服时，行业内对我们做羽绒服这件事不理解、不支持，碰到一些阻力，打开局面相对比较困难。那时候我经常在一线跑生意，跟他们游说、商量，给他们做工作，把我们雅鹿的羽绒服推销出去。
《中国企业家》：你应该也遇到过很多次拒绝。
顾振华：有啊，不管是我还是我下面的业务员，被拒之门外的事情太多了。但是慢慢磨，一次不行两次，两次不行三次，这就是坚持。他如果拒绝你一次，你就不再坚持了，那就没了。再去做，耐心地说服，讲我们的优势，我们的产品怎么好，慢慢就打开局面了。
《中国企业家》：雅鹿之前还搞过一些多元化项目，现在基本上都停了。
顾振华：都剥离了，后来我总结了一下，回望我们50多年创业路，之前人们经常讲，专心做好一件事，但在那个年代，诱惑很多，你架不住诱惑嘛，那就开始尝试做其他项目，感觉可以，就做了。现在我再看我们走过的路，我觉得确实一个人一辈子做一件事最好。
2023年雅鹿亮相米兰国际时装周。来源：受访者《中国企业家》：一路走过来，你觉得在哪方面交的学费比较多？哪些决策让你觉得可以再优化？
顾振华：没有人一开始做决策的时候就认为这件事是错的，只有做了以后看看，发现没做好，那就是错了。没做成功的，就是失误的决策，做成了就是对的。过去有一段时间，大家都在说要做大做强，十年以后你再回过头看，可能有些决策是错误的，带来的损失也很大。接下来我们就沉下心，做好一件事，一个人、一定的人，大家做一件事情。
《中国企业家》：你公司有四个字我特别喜欢，叫“不搏何获”，不去搏一下就没有收获。但这四个字说起来容易，但真正干起来特别难。我想听一下你的体会。
顾振华：我们这个“搏”不是赌，而是一种努力，一种拼劲。不管是初创期还是现在，如果不努力、不付出，也不可能有好的成果。公司内部经常讲一句话，拿结果。你如果不拼搏、不努力，拿什么结果？“不搏何获”我们90年代初就提出来了，到现在30多年，我们团队上下都认同“不搏何获”这个企业文化。这个匾挂在我们办公大楼的门面上，我们全体员工每天进出楼都看到这个匾，提醒我们每一位都要努力。
