（来源：企业观察报）

　　转自：企业观察报

　　FREELANDER神行者全球CEO

　　奇瑞捷豹路虎董事、常务副总裁文飞

　　当国内汽车合资走到3.0阶段，中外车企不再局限简单导入车型、资源互换，开始尝试共同孵化全新独立高端品牌。但亦有过往案例证明，双股东联合打造新品牌，极易陷入权责博弈、心智模糊、成本高企的困局。

　　随着停产11年的FREELANDER神行者以独立豪华新能源品牌身份重启，首款量产车神行者8上市，奇瑞与捷豹路虎的合资3.0模式正式落地市场。《企业观察报》独家专访了FREELANDER神行者全球CEO，奇瑞捷豹路虎董事、常务副总裁文飞。拆解这一经典IP重生背后的顶层设计、股东协同逻辑，探讨新品牌如何规避行业先行者踩过的坑，在30万元～50万元高端新能源SUV红海之中，走出一条兼顾国内市场与全球化布局的商业路径。

　　01

　　合资3.0跳出传统博弈围城

　　2026年3月31日，FREELANDER神行者完成全球首秀。这个曾经的路虎经典车系，没有以老车型改款的形式回归，而是升级成为完全独立的豪华新能源品牌。同年9月，首款量产车神行者8正式上市；10月底，神行者8大五座版开启批量用户交付。距离2015年神行者停产，已经过去了11年。距离1997年第一代神行者诞生，则接近30年。

　　“重启FREELANDER，首先不是一个‘怀旧’的决定，而是一个面向智能电动时代的战略选择。”在专访一开始，文飞便开门见山。

　　这不是一句空话。回溯历史，初代神行者1997年问世，开创了全地形能力叠加城市多功能使用的SUV新品类。1997至2002年，它连续五年位居欧洲SUV畅销榜单，全球积累超过50万用户。在文飞看来，这意味着神行者不是一个需要重新包装的名字，而是一套已经被市场验证过的品牌资产。真正的问题在于，这套资产如何在智能电动时代重新兑现价值。

　　2024年6月，奇瑞与捷豹路虎达成新一轮战略合作。双方没有选择在现有产品体系追加电动版本，而是决定搭建独立品牌。把中国成熟的新能源、智能化产业链能力，和海外豪华车企的设计、工程积淀，放到全新平台上重新组合。从品牌首秀到神行者8正式上市，这条时间线只用了半年左右。文飞将这一过程概括为“合资3.0”。

　　“传统合资模式，很多时间都消耗在股东双方互相博弈掰手腕。”文飞说。合资3.0最大变化，就是建立一套释放双方长板、面向市场快速决策的治理架构。神行者项目摒弃股权对等就要事事平均决策的逻辑，实行长板分工。捷豹路虎负责豪华设计、品牌调性、全地形工程积淀；中方团队主导新能源整车开发、供应链整合、智能化落地。日常经营决策权交由独立运营团队，团队直接对市场结果负责。

　　依托这套机制，项目形成“五新”特征：新定位，经典车型升维为独立品牌独立运营；新能源，打造全系新能源、高阶智能的豪华科技全地形SUV；新模式，以先进治理架构成为合资模式创新样本；新制造，常熟工厂投入30亿元升级新能源智能化产线；新起点，配套全新设计、全新产品矩阵与全新运营团队。

　　捷豹路虎内部已经拥有揽胜、卫士、发现三大独立品牌。神行者作为第四条品牌线，并不依附路虎原有产品序列。“它不走传统豪华的路，也不走新势力的路，而是走第三条路。”文飞对《企业观察报》直言：“传统豪华容易困在历史叙事，新势力常常陷入参数比拼。而神行者要建立的是‘豪华科技全地形’这个独立认知。”这个定位直接回应了市场的现实处境。30万元至50万元的高端新能源SUV市场，已经挤进理想L系列、问界M7、蔚来ES6等强势选手。有业内分析曾指出，神行者虽有设计背书和路虎的越野基因，但品牌认知度需要从零建立，渠道建设也需要时间。

　　文飞对此的回应是把差异化做实：“既有一眼可见的纯血豪华底蕴、美学设计与驾乘质感，也有每天都能用到的前瞻智能体验，更有关键时刻真正能走出去的全地形能力。”

　　02

　　把两套体系装进一台车

　　华为切入换电，逻辑不在电池本身。引望推出的“10分钟乾崑智驾生活圈”，目前便捷缴费已覆盖超30万个停车场，分工容易，融合难。真正考验合资3.0的，是股东双方的能力能否在一台车上形成统一的产品定义，而不是简单的资源相加。

　　文飞给出的答案是：合作不是简单做资源相加。各方统一围绕用户需求定义产品，减少多方妥协带来的损耗。神行者8全系搭载华为乾崑ADS 5智驾，配备896线激光雷达；双方深度联调i-ATS智能全地形系统；搭载宁德时代骁遥增混电池、800V高压平台，全球首搭高通8397芯片。“我们真正要掌握的不是每个零件的来源，而是系统之间如何协同，最后能否让用户在城市、长途和复杂路况中都得到一致、可靠的体验。”

　　i-ATS智能全地形系统，是神行者核心差异化标签。这套系统传承路虎数十年全地形工程积累，叠加智能感知技术。初代神行者就在探索越野性能和城市日常使用的平衡，神行者8把这一命题升级到电动智能时代。

　　车辆不再驶入烂路之后再被动响应，依靠激光雷达实现提前感知路况。系统内置9种全地形模式，智能模式可识别6类地形，0.5秒内完成底盘、动力参数匹配。普通用户不需要掌握专业越野技巧，雨雪、沙地、涉水场景都可以从容通行，把专业全地形能力向普通消费者普惠。

　　产品策略层面，神行者8打出“入门即超配”，156项核心配置全系标配。高阶智驾、i-ATS智能全地形、双腔空气悬架、后轮转向等关键能力，全部下放入门版本。“别人用高配证明实力，我们用标配定义标准。”文飞解释，行业普遍把旗舰体验拆成选装包售卖，这是项目团队不认同的做法。车型版本可以区分，但安全、智能、驾控的旗舰基础标准不能降低。

　　整车生产落地在奇瑞捷豹路虎常熟工厂。这座捷豹路虎海外首个整车工厂，拿到30亿元专项投入完成新能源产线改造。工厂焊装车间实现100%自动化，超过1100台机器人参与作业，推行“0.1毫米工程”，打磨豪华精致工艺。同时新增电池包自动合装、高压系统专属检测等新能源专属工序。“效率解决规模问题，精度、一致性和电安全才能真正决定豪华新能源车的交付质量。”文飞说。

　　按照规划，品牌未来5年将推出6款车型，尺寸覆盖中型SUV到全尺寸SUV，动力形式包含增程、插混、纯电。硬件优势需要转化为用户可感知的价值。外观保留三角窗、城堡式车身等经典家族基因，叠加ISD互锁大灯、游艇侧舷线等现代化设计；座舱打造指挥官驾驶席视野，搭配大尺寸远端屏与豪华内饰材质。“用户也许90%的时间用不上极端全地形能力，但剩下10%的时候，这项能力必须可靠、易用。”

　　定价上，品牌刻意避开两种极端。既不单纯依靠品牌历史赚取溢价，也不陷入单纯拼参数的价格内卷。156项标配叠加豪华、智能、全地形综合能力，最终落到务实定价。“对用户的尊重，不是让他为一个Logo买单，而是让品牌理念、产品能力和价格诚意最终落到同一件事上——这台车值不值得长期拥有。”文飞表示。

　　03

　　开局即全球

　　渠道上，神行者做了一个略显“重”的决定：不依托奇瑞、捷豹路虎现有经销商网络，独立搭建新零售体系，计划2026年在60城落地约100家门店。

　　科方得咨询机构负责人张新原曾坦言，独立建网能更精准地瞄准目标客户，类似一些品牌的分网销售策略，但初期会面临网络建设慢和用户认知度低的挑战。

　　文飞很清楚这个权衡。“我们从一开始就没有把‘独立建网’理解成多开一些店。”他说，“而是要建立全新的服务模式和用户体验。”

　　这类直营模式的设计颇为具体：品牌统一价格、统一标准和数字化体系，合作伙伴负责本地销售、交付与服务；不压库、零库存，降低资金占用；销交服业务充分授权；少商多店、一商多城，减少同品牌内耗；轻资产建设，再用全链路数字化把线索、试驾、成交、交付和服务串起来。

　　“我们宁愿网络发展得健康、克制，也不希望为了短期销量透支合作伙伴和用户体验。”文飞坚定地向《企业观察报》表示。

　　对于渠道扩张节奏，他给出了一条行业经验的总结：“渠道扩张最危险的不是慢，而是前端开店速度超过后端交付和服务能力。规模服从质量，扩张服从用户体验。”

　　品牌目标用户划分为三类：新能源中大型SUV置换用户、BBA燃油轿车增换购人群，以及泛越野爱好者。这与官方此前披露的“541”用户画像结构一致——50%来自新能源中大型SUV，40%来自BBA燃油轿车增换购，10%来自泛越野用户。定价上，神行者8给出了官方指导价与限时权益价。文飞明确表示，品牌定价要避开两种极端：一种是只靠品牌历史收溢价，一种是为了流量把自己变成一张价格表。

　　比渠道更“重”的，是全球化策略。神行者从第一天就定位“生于中国、面向全球”，所有车型同步开发国内版、国际版、北美版、欧盟版，采用“1+3+N”的全球产品矩阵模式。车型满足全球9大安全标准体系，在全球范围投入超过1000台整车开展全工况验证，测试覆盖50多种路面特征、1000多种用户功能场景和超过99%的用户工况。

　　全球化大幅抬升了前期成本。据测算，假如国内版本研发成本是10亿元，三个海外版本各需增加约3亿元，加上衍生版本，研发投入可能是普通车型的2.5倍。

　　文飞不回避这个数字。“法规适应、安全和质量不能留到产品出口前再补课。”他说，“真正的全球车型，应当从第一天就按全球要求设计和验证。如果账只算到单一车型，就会低估平台化和全球规模的价值。”

　　04

　　规避先行者陷阱

　　双巨头联手孵化独立高端新能源品牌，这个命题并不新鲜。腾势与极星都走过这条路，也都遇到过各自的难题。腾势早期因为股东权责模糊、技术投放保守陷入销量低迷；极星承担高昂独立品牌重建成本，传统豪华基因束缚创新，用户认知建立缓慢。

　　这两个案例指向一个共性困境：强强联合如果没有清晰的权责机制承接，资源反而容易变成内耗；而“双方都重视、双方都不主导”的格局，足以拖垮一个品牌。作为又一个双股东加持的全新独立品牌，神行者如何避开同类项目的成长陷阱，是本次专访中行业最为关注的问题。

　　这正是文飞在采访中反复回到“治理架构”的原因。

　　“50︰50的股权结构，不应该等于每一件事都50︰50决策。”他说，“我们在项目里做的第一件事，就是把‘平均分工’改成‘长板分工’。主导权不是最重要的，真正重要的是双方如何把各自最强的100%发挥出来。”

　　在神行者的安排里，股东层面的资源优势与经营层面的决策效率被刻意分开：股东提供最强能力，独立团队做产品定义并对结果负责，不受制于一方，也不依附于另一方。冷启动的执行，则落在三个抓手——产品上建立“豪华科技全地形SUV”的独特价值，品牌上把经典底蕴与当代科技审美融合，渠道上用类直营模式直接面对用户。

　　对于“没有路虎标”这个敏感问题，文飞的回答回到品牌原点：“FREELANDER的历史不是一个需要被消费的故事，而是一份已被市场验证过的品牌资产。但历史只能证明你从哪里来，不能替你回答今天为什么值得被选择。”

　　他把这套方法论概括为“something good + something new”：把经过时间验证的设计、豪华、全地形和探索精神留下来，再用新能源、智能驾驶和中国科技重新表达。

　　商业模型上，神行者选择了一条不追求速胜的路径。研发端靠平台化和模块化摊薄成本，供应链端发挥规模协同，渠道端用轻资产降低库存与建设压力，收入端通过六款产品矩阵和全球市场逐步形成规模。

　　“我们不追求一夜爆红。”文飞说，“快是一种能力，慢是一种战略。先把产品、品质和口碑做对，再向全球年产销30万辆的稳态规模迈进，并在这个规模基础上形成健康、可持续的盈利。”

　　谈到未来三到五年的目标，文飞没有给出一个销量数字：“最核心的是把神行者做成‘豪华科技全地形SUV’第一品牌。这个‘第一’不是短期销量排名，而是用户心智里一提到这个品类，就能首先想到神行者。”

　　这句话，或许也是整个合资3.0实验想要验证的东西。不是证明“中国技术可以赋能全球豪华品牌”，这个表述仍停留在谁输出、谁接受的旧逻辑里。真正的变化在于，中国从过去的代工者走向技术与标准的共同定义者，国际品牌从单一技术提供者变成品牌、工程、设计和全球资源的共同参与者。“如果这套模式能够被市场验证，它既可以成为后合资时代的一间‘样板间’，也提供了一种中国汽车能力全球化的新路径。”文飞告诉《企业观察报》。

　　访谈临近尾声，文飞给出自己对豪华品牌的理解：“快是一种能力，慢是一种战略；真正的豪华经得起时间打磨，伟大的品牌要做时间的朋友。”