作者：耿牧风

　　谈起古代战争历史，离不开“军阵”这个词，这个词说白了就是“战斗队形”。

　　在房地产江湖里，每家房企都有自己的“阵法”，运筹帷幄，决胜千里，一套严密的组织构架图，能帮助房企战必胜，攻必取。

　　碧桂园、万科、龙湖、新城、华润、金茂这些明星房企的组织构架里，藏着哪些玄机？在行业步入新的发展形势下，这些明星房企又将组织架构做了哪些梳理和重构？这些架构设计的关键意义又在哪儿？艳姐今天和大家一起来探讨下。

　　关键词：拆掉部门墙，精简总部

　　事实上在春节前碧桂园已经开始着手梳理内部架构，今年3月，碧桂园对外界表示将对总部组织架构进行优化调整，通过组织优化、人员向区域下沉，来拆除部门墙，让有才能的人发挥自己的价值。

　　碧桂园最新的组织架构调整聚焦在“总部精干高效”、“成熟区域大区化试点”、“成熟城市公司区域化”这三个方面。一方面碧桂园将对公司总部的所有部门进行精简合并；另一方面也将进一步下放总部权限，精简业务流程，进一步向区域放权。

　　过去碧桂园主要依靠集团集中式强管控来取得成绩的，碧桂园集团总部定位于资源整合平台、重大决策平台以及服务支撑平台。这一定位也是基于碧桂园“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”的发展战略契合的。

　　△碧桂园集团总部组织架构图

　　在这一架构下，各个中心部门需要担负起制度建设、计划管理、日常管理、知识管理及协作配合等职责。

　　以碧桂园三级管控营销体系为例：

　　营销中心总部定位为营销专业方法论和营销专业系统支持的服务平台。主要负责研究前瞻性的战略营销方向，优化专业营销方法论和工具，以及搭建服务数据信息系统支撑平台。

　　营销专业大区定位为调配营销专业能力以达成营销业绩目标的管理平台。承担“资源整合平台和重大决策平台”的角色，同时对区域的营销工作进行管控、监督、考核。区域营销管理部定位为接近市场的营销管理部门。区域营销团队对接区域总裁，在专业营销大区总的指导下，协调多方资源开展营销工作。

　　销售中心定位为项目的业务部门，是业界创造的主题，各类案场营销动作的执行者，市场反馈的最前端。

　　在区域公司上，基于项目成熟度及地理位置不同，总部对不同类型下属公司采用不同的管控方式。

　　广东省外区域公司，包括7个职能部门（不含设计分院）和N个项目部。区域公司可自行决定是否成立投拓部门。在管理、采购、造价、人资、财务等部门及人员，实行区域与集团总部对应职能部门双重考核的管理体系。

　　广东省内区域公司，包括5个职能部门和N个项目部。不设区域采购部和区域造价合约部，相关职能由总部负责，营销、财务部门及人员，实行区域与集团总部对应职能部门双重考核的管理体系。

　　万科集团

　　关键词：三大中心三足鼎立，四级合伙人志在四方

　　万科于2018年9月份对内宣布调整总部组织架构，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。

　　万科总部新成立的三大中心都设置了合伙人，共分四个层级。

　　这样一来，万科总部形成了一个新的决策体系：万科董事会主席郁亮——总裁祝九胜——3大中心负责人等高管——中心合伙人——26位执行合伙人。

　　万科三大中心的设置，消减了以往平级部门的隔阂与约束，增加了集团的权威性和约束力。根据郁亮的说法，总部调整完毕后，未来还会开展第二步深化，各事业部和一线团队还会继续深化调整。

　　而万科三级架构体系：战略总部——专业区域——实施一线，第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是按照城市设置公司。

　　万科集团总部在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持，同时在投资、财务管控、人事这三个方面对一线公司进行管控。

　　而万科一线公司的运营自由度相当大，以万科某分公司的组织构架为例，万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式。

　　龙湖集团

　　关键词：“战略大脑”指挥四肢灵活行动

　　龙湖集团的管理框架根据各个时期企业发展环境进行了三次大的调整，目前呈现出“一室四部十七中心”的总线只能式组织体系，组织架构条线分明。

　　集团几圈管控各个城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控。

　　PMO是Project ManagementOffice（项目管理办公室） ，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO定位为管理与协调中心、技术与资源中心，PMO将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率。

　　从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控；从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性。

　　龙湖组织管控呈现强矩阵式的管控模式，职能部门是技术和资源中心；项目团队是一个高效执行机构；职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化强化服务项目已是；项目团队通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标。

　　中海地产

　　关键词：地产“黄埔军校”的架构美学

　　从2013年年底开始，中海地产舍弃实行了多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理。由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司，三家公司各司其职，由总部直辖。

　　中海地产总部将负责前期拿地、报建、融资等工作，而新成立的工程公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。这意味着管理决策直接收拢到了公司总部与核心管理层。

　　2017年，中海地产董事长颜建国在总部层面新成立海外事业部与创新业务发展部，同时撤销企业传讯部（内地），将品牌宣传、公共关系管理等职能并入综合管理部。颜建国本人开始主管监察审计部、创新业务发展部和企业传讯部。

　　△中海地产集团公司内部管理架构

　　新城控股

　　关键词：“双轮驱动”共振产生合力

　　住宅开发事业部、商业开发事业部、商业管理事业部是新城下设的三大事业部。在2018年，新城又在此基础上新增建筑设计公司和营销公司。

　　建筑设计公司纳入新城体系后，未来将承接更多来自新城的业务。新成立的营销公司将统一管理住宅开发事业部和商业开发事业部项目营销工作，总经理为集团副总裁郭楠楠。

　　同时，新城住宅开发事业、商业开发事业部和商业管理事业部也调整了组织架构。

　　值得一提的是，新城商业管理事业部新划分的6个区域，区域再下设招商、营运和企划三大重要职能部门。在做区域化管理之前，新城旗下项目由事业部直管。南区及北区项目相对更多。北区负责人为原商业管理事业部分管招商的助理总裁钱文虹；南区负责人为商业管理事业部分管营运助理总裁唐剑锋。

　　“住宅+商业”双轮驱动模式是新城的一大特色。从部门管控和分工上来看，住宅和商业之间也是相对独立的。新城的商业板块并不依赖于住宅板块进行补血发展。

　　华润置地关键词：资源轻松实现高效配置华润置地地产开发业务由六大区构成——华北、华东、华南、华西、东北和华中，统一采用总部——大区——项目三级管理架构。

　　华润置地商业地产事业部与开发事业部平级，同样采用总部——大区——项目三级管理架构，事业部下设6个业务部门和1个支持性部门。华润置地的商业地产包括三条产品线，高端的万象城、区域商业中心的万象汇/五彩城以及社区商业。

　　华润置地大区总部组织架构设置基本与总部对应，主要分为投资运营、设计管理、工程管理、营销管理等10大组织机构。

　　华润置地项城市公司同样设有职能部门跟大区公司相互对接。

　　其中，城市公司住宅项目在具体项目执行中采用矩阵式管理模式，对于运营项目实施灵活管理。营销部负责项目的开发、项目定位、营销、客户服务的协调与执行等工作；设计部支持总部、大区层面项目的整体设计、研发工作；工程技术部控制工程中质量、进度与成本；物管部负责项目后期管理。

　　中国金茂

　　关键词：“双轮两翼”，两驱动两升级

　　中国金茂实行的也是标准的集团——城市公司——项目三级管理体制。

　　除了北京、上海、长沙、广州、重庆、南京、西安、三亚、太原九大分布在一二线的城市公司外，金茂酒店、金茂商业、金茂物业、金茂绿建、金茂装饰和金茂资本齐头并进。

　　这是中国金茂基于“城市运营商”的战略定位，在夯实开发和持有两大业务基础上，围绕资产盘活、私募平台搭建推动金融创新，聚焦绿建服务及多维客户服务体系，加速服务创新；实现“双轮两翼”战略升级。

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