零售转型新逻辑（三）：AUM为纲|储蓄|理财|零售

　　文：秦季章

　　零售转型应以迅速做大AUM作为纲领。

　　AUM短期内实现大幅增长，必然以新客户、新资金为支撑，即大量获取新客户，大量提升老客户，大量转入他行资金。银行经营的本质是“钱生钱”，正如资产业务能带来收入，AUM也能带来收入，前者以利息收入为主，后者以中间业务收入为主——不计储蓄内部计价收入。因此，AUM综合反映零售的规模与效益，零售转型千头万绪，抓住AUM就能理出头绪。

　　如何尽快尽量做大AUM？从AUM构成看，包括储蓄、理财以及基金、保险、信托、贵金属等代销业务。其中，储蓄的市场竞争格局不太容易打破，三、五年内不太可能倍增、几倍增；基金、保险销售难度大，队伍能力提升需要时间，信托在严监管之下供给几乎停顿，这些业务都一时较难上量。因此，如果主要依靠储蓄及代销，AUM难以快速扩张，剩下的选项只能是理财。

　　理财能否担当AUM尖兵的重任？能。一方面，理财定价银行可以自主，客户端收益率显著高于储蓄，且中小银行的理财收益率普遍高于国有行、股份制行，竞争优势明显。另一方面，理财作为表外业务，底层资产主要依托全国证券市场，不受资本和信贷约束，银行端的收益亦有保障，规模扩张空间足够大。

　　怎样实现理财的跨越式发展？关键在于过好“三关”：

　　“储蓄关”

　　许多中小银行对全力发展理财犹豫不决，根源在于担心冲击储蓄。众所周知，中小银行对储蓄的依赖度通常都很高，凡是对储蓄有影响的决策必然三思。实践证明，零售转型大约一年后，理财对储蓄的冲击即不足为虑，反而开始拉动储蓄增长。回顾一些标杆行的零售转型历史，也曾因为同样的顾虑，最初对大做理财举棋不定，做起来之后才发现，还不足一年时间，储蓄不降反增。

　　个中道理并不复杂：其一，用理财去竞争储蓄，具有降维效应，能大量吸引行外资金，而理财资金至少10%，可通过主动设计产品衔接期限，月末季末年末转化为存款。其二，客户经理借助理财业务，给客户创造更多收益，能密切客户关系，掌握客户资金状况，进而增加营销储蓄的机会。

　　当然，理财利好储蓄有一个前提条件，即理财增量需大于储蓄增量，如达到2倍以上，效果应当相当明显。反之，理财增量小于储蓄增量，理财冲击储蓄的担忧可能成为现实。其原因在于：理财多增，必须行外吸金；理财少增，必然行内倒手。

　　依靠理财不仅能迅速做大AUM，而且相比硬拼储蓄，效益上不可同日而语。储蓄想超常增长，就不得不和同业拼利率或费用，效益不大甚至亏损。而理财带来的储蓄是最有价值的活期存款，理财带来的收入是最有价值的财富中收。

　　绝大多数中小银行，AUM绝大部分为储蓄，占比一般高达90%以上，而标杆行低至30%以下。正因为储蓄比重悬殊，这些中小银行的AUM收益率，与标杆行相比有天壤之别。这表明，只有AUM总量大增，理财占比提高，储蓄占比下降，才能达到零售规模、效益双升的良性循环。这是零售转型的必由之路。

　　践行“AUM为纲”的新逻辑，在计划与考核上应统筹兼顾理财和储蓄。转型之初，不宜追求储蓄高增长，否则，影响突破理财的力量与效果。当然，如没有特殊因素，也不必调低储蓄的正常增速。理财高速增长、储蓄正常增长，可以也应该同步做到。

　　到底怎么抓储蓄？中小银行对此都有比较成熟的套路，如分指标、给费用、给奖金、给荣誉、发通报、严考核、严督导、搞竞赛、搞活动、送礼品等等。这些打法历经多年，行之有效，应该延续和完善。但在零售转型中，同时还要跳出储蓄抓储蓄，这涉及前面已经提到和后面将要提到的多方面举措，如工资代发、厅堂拦截、理财衔接、结算沉淀、资产配置、交叉销售等等。这些“诗外功夫”，并不直奔储蓄，但逐渐形成储蓄新的增长点，直至“反客为主”，成为抓储蓄的主要方式。

　　“产品关”

　　零售转型最初阶段，实现理财倍增、几倍增的高目标，不得不依靠高收益产品。标杆行历史上走的都是这条路，可以说概莫能外。当前，理财市场已趋于成熟，中小银行作为后来者，有效的竞争武器只能是高收益产品。中小银行不具备其他优势，客户是否从他行转来资金，最主要的考量是收益率，收益率不高不行，至少对新客户、新资金。

　　前面讲到，零售转型的长久之计在于提升服务水平，不能长期靠高收益理财产品。标杆行在零售转型成功之后，依靠优质服务以及品牌、队伍等优势，逐步摆脱高收益产品依赖，理财业务获得溢价。然而，这些领先银行的溢价也是有限度的，大约在15BP左右；针对特定客群或时段，还会利用高收益产品突击。

　　综上，对高收益理财产品应全面认识：最初离不开，最后要离开。用一个不太恰当的比喻，这就像药，虽说“是药三分毒”，但为了治病，不得不服，等病好了，不能再服，否则，有害无益。如果将零售转型当作治病，那高收益理财产品就是治病的药。

　　如何保证高收益率理财产品的充足供应？需要强大的资管业务做后盾。对中小银行的资管而言，既要理财产品收益率高，又要控制好风险，难度确实很高，但为了零售转型顺利推进，不得不走出一条“艺高人胆大”的心跳之路。在资管新规之下，如今不可能复制标杆行过去非标资产、资金池、期限错配的业务模式，只能主要靠标准资产开路。

　　为达到较高的投资收益率，应在债券与权益市场，发掘收益较高、风险可控的结构性机会；限额开展委外业务，精选优质管理机构，加强定期监控与评估，及时淘汰表现不佳者；挖掘本地业务与客户潜力，如利用对本地企业的授信关系及深入了解，配置处于价值洼地的企业债，或将具备发债条件的企业存量信贷转为债券持有。

　　为应对身不由己的高风险压力，应牢记风险管理是资管和理财业务的生命线，构建全面风险管理体系：管控体制双线化，实行风险负责人委派制，双线汇报、双线考核；关键环节制度化，完善和落实业务准入标准、分级分类审批、资产质量定期评估、风险预警与处置等制度；前中后台独立化，相互制约、相互协同；业务运营线上化，尽量采用技术手段防控风险；资金投向组合化，基于高水平投研分散风险；激励机制双向化，正向激励适度、负向激励有力。依托理财子公司，能大大拓展资管业务空间，应积极争取设立。当然，在监管严格审批的环境下，也应做好不能设立理财子公司，而且银行资管规模不新增甚至要求压降的最坏准备。只能未雨绸缪，主动与基金、证券、信托公司及其他银行的理财子公司探讨或开展合作，谋划在最坏情况下，如何通过其中的合作伙伴保障有竞争力产品的供应，从而保持零售转型的连续性。

　　当前，银行之间相互代销理财产品方兴未艾。对中小银行来说，他行理财产品不足以成为主要的产品来源，原因是收益率难以达到要求。但仍可作为理财产品的辅助来源，如引进本行期限、收益率断档的品种，补齐产品线；利用他行理财子公司产品可线上做风险测评的优势，扩大新客首次销售。

　　“营销关”

　　刚开始推动理财业务，一般会遇到财富队伍吐槽：客户只相信储蓄，不要理财。这是实施“AUM为纲”的新逻辑不得不跨越的关口。思想是行动的指南，首先应转变队伍的思想观念。需要反复讲清楚这样的道理：正因为客户“不要”，我们才有机会，否则，客户不早在其他银行买了吗？哪轮得到我们！正因为客户“不要”，我们才有价值，否则，在网上卖不就行了吗？哪还需要养一支队伍！正因为客户“不要”，我们才有成长，否则，我们还用提升营销能力吗？哪能锻炼出营销高手！将客户开始“不要”的东西，通过挖掘其需求卖给他，这才叫营销，这才是营销队伍该做的事！

　　观念打通之后，还需要赋能。应整理有效的销售流程及话术，组织培训，人人通关，并由管理者督促实践。可参考的流程如下：给客户对比理财与储蓄收益；用数据和事实证明本银行的安全性；展示自己或客户购买的真实情况；邀请客户小额购买作为尝试；对万一出现损失说明预案；扣款前及期满到账后电话告知。照此步骤，匹配相应话术，销售成功率即能较快上升。

　　发展理财业务初期，还需对员工个人给予必要的激励。应设计有吸引力的销售计价，让员工销售理财能明显增加收入。理财销售计价，开始可以基于销量，清晰可见，有利于调动积极性，当有了大批循环到期资金后，可调整基于增量计价；同时区分理财产品期限，期限长则计价高。计价如一味针对销量、不分期限，容易诱发倒腾存量的短期逐利行为，不利于理财和资管业务发展。

　　常态化销售能力与习惯形成前，应组织阶段性理财营销战役。设定有挑战性的“梦想目标”，分解到日、周、月，利用微信群与会议密切督导机构和个人，营造比学赶帮超的氛围。萃取最佳实践案例，组织员工向榜样学习，提高营销动力与技能。

　　理财产品正在净值化转型，应相应做好销售转型。第一，开展员工教育，澄清转型的必要性及规划，对比原来的封闭式产品，梳理开放式产品销售难点，匹配简明话术，组织财富队伍全员培训、演练、通关；第二，加强投资者教育，引导客户理解净值化转型的真正内涵，并接受一定程度的产品净值波动；第三，重视品牌塑造，构建理财品牌体系，制作生动的视频与图文宣传物料，利用自媒体和大众媒体广泛传播；第四，力求产品优势，在合规前提下，持续保持产品收益率对标领先，认识到收益率滑坡是中小银行零售转型不能承受之重。