文：秦季章

　　优先发展资产业务是零售转型理所当然的选择。

　　零售转型的投入产出周期长，对中小银行来说，需要承担很大的盈利压力。正因为如此，很多中小银行不能下决心开始零售转型，或者不能坚持到底。对症下药的办法，是优先发展资产业务。一方面，零售资产业务能立即获得利息收入，减轻零售转型带来的盈利压力，有利于获得管理层的支持；还能快速获客，易于保持客户粘性、开展交叉销售，是未来优质客户的重要来源。另一方面，在银行业务中，资产业务比较传统、成熟，属于银行主动的“甲方”性质业务，相比其他客户主动的“乙方”性质业务，比较容易做起来。零售资产业务包括个人信贷与信用卡，均应力争实现跨越式发展。

　　应当看到，个人资产业务的经营环境，正在发生多方面变化。各家银行的资本规模不断扩张，产品同质化日益趋同，使得传统资产业务不再稀缺；居民过度消费，叠加疫情冲击，导致不良率快速上升；互联网金融机构垄断流量入口，客群规模红利逐渐消退，银行资产业务市场遭遇异业蚕食。个人资产业务怎样实现既快速发展、又控制风险的目标，成为摆在中小银行面前谋变图存的重大命题。

　　一、个人信贷

　　个人信贷应该作为银行信贷的压舱石。

　　首先，相比公司信贷，个人信贷体现大数法则，风险比较分散，客户为自然人，其信用高于法人，不良处置通道畅通，因此，风险水平较低。

　　其次，虽然住房按揭贷款定价较低，但通过其他较高定价产品的合理组合，加权平均定价并不低，再考虑到资本消耗低及获客等综合效益，总体收益水平实际上是比较高的。

　　再次，中小银行公司贷款业务已陷入两难困境，优质企业贷款定价低且很难争取到其他回报，资产质量虽高，但资金成本承受不了，下沉做中小企业则风险偏高，明智之举是选择风险收益较为平衡的个贷。

　　总之，在银行经营环境已经发生了巨大变化的情况下，中小银行需要提高个贷占比，至少先达到30%，再逐步达到50%左右的水平；个贷内部结构，在符合监管要求的前提下，从整体风险收益较好匹配的维度考量，按揭、小微、消费贷款的占比初期达到70%、20%、10%为宜。

　　如何加快个贷业务发展？

　　按揭贷款。住房按揭贷款业务，包括一手房、二手房，整体风险较低，可批量叙做，应率先突破；商铺按揭贷款业务则应审慎介入，因其资产质量受经济波动影响大，且容易转化为开发贷，致使个贷风险公司化。

　　一些中小银行资金成本较高，单独核算房贷利差收入不合算，在战略上对房贷容易摇摆。如上所述，房贷资本与风险成本较低，并能带来获客等综合收益，应坚定不移大力发展房贷。事实上，在房贷定价上亦有空间，中小银行通过提高服务效率，在控制好实质风险的前提下，从被大银行拒绝的客户中，挑选一部分价格不太敏感的客户，可以上浮定价。

　　按揭贷款业务模式比较清晰：设计开发有竞争力的产品，着重在效率、额度、条件等方面，形成差异化优势；组建高素质个贷队伍，看重信贷经验，训练营销技能；加强优质楼盘和房产中介营销，督促分支行行长牵头，利用开发贷等资源公私联动；实行精细化过程管控，穿越贷前、贷中、贷后全流程，覆盖营销、服务、产能、组织、绩效、系统等全要素。

　　对按揭贷款业务的风险不能大意，需要把握好风险控制要点，避免低风险业务出现高风险。应研判各地房地产市场泡沫状况，选择风险较小的区域；做实房产价值评估，控制按揭成数；真实了解客户，认真评估还款能力；贷款审批标准统一规范，创造条件集中总行审批；完善贷后管理、逾期预警压降、不良催收处置等机制，从严管控员工道德风险与操作风险。

　　小微贷款。部分中小银行将小微企业贷款归入公司贷款或普惠贷款之列，但大部分银行纳入个贷一并管理。小微企业的风险从世界范围看都是高的，小微贷款的关键是控制风险，风控模式大致可分为传统人工模式、数字化模式、两者结合模式。无论采用何种模式，中小银行短期内难以构建足够的风控能力，所以，初期应主要开展以住房为主的强抵押小微贷款。业内常说“真小真微”分散风险，确实如此，但不足以控制整体风险，应注意避免因此掉入陷阱。

　　消费贷款。消费贷款定价较高、风险可控，加之当前监管政策利好银行，中小银行应当抓住机会发展。在小贷公司、消费金融公司及互联网平台多年的竞争下，消费贷款数字化趋势已经确立。中小银行必须构建全流程数字化模式，涵盖数据来源、数据筛选、客户触达、客户准入、授信评审、额度授予、额度激活、贷款发放、贷后管理、风险处置等各环节。数字化能力的培育需要时间，可考虑和成熟的同业和三方机构合作，借船出海，并且采用业务收入分润模式，减轻前期投入压力。慎重起见，初期同样可主打住房抵押型消费信贷产品。

　　未来可进一步打造覆盖全客群的产品统一入口模式，后台自动识别贷款需求，匹配相应产品，给客户更丰富、更融合、更无感、更多维的个人信贷体验。

　　长远看，个人信贷需要构建核心能力。就大方向而言，应能细分市场潜力巨大、需求未被满足的各个客群，通过线上线下融合的模式，捕获更多的客户，激发更多的需求，创造更好的体验，进而占据更多的份额。就关键要素而言，包括针对不同客群，在深入挖掘需求的基础上，精准细分与差异化定位能力，有效识别与控制风险能力，触达与深度运营目标客户能力，商业洞察与决策执行能力，个贷队伍激励与训练能力等。

　　二、信用卡

　　信用卡是不少中小银行的“鸡肋”。

　　一方面，信用卡投入较大，盈利高度依赖规模效应，而许多中小银行受经营区域限制，信用卡发卡潜力有限。另一方面，信用卡作为高频产品，一家银行如果缺失，不利于竞争成为客户的主要使用银行。在零售转型中，应当加快信用卡业务发展，在增加营业收入的同时，利用信用卡活跃度高，获客活客效果明显等优势，通过借贷关联、流量转化，实现其他零售产品的交叉销售。经验表明，持有信用卡的客户，卡均AUM高于无卡客户。

　　分期开路。中小银行初期不宜主要冲刺发卡，而应率先发展能立即创利的分期业务。在分期业务中，又应率先发展面向装修、汽车等较大金额消费场景的专项分期，因为基础分期依赖于发卡与用卡，且金额较小，短期内难超过20%的贷款额。分期业务比较复杂，但比较成熟，中小银行可选择与没有竞争关系的领先城商行深度合作，既能实现跨越式发展，又能通过采用收入分润模式，减轻投入压力，约定不良率上限，避免风险积聚。

　　发卡紧跟。未来信用卡市场的竞争，一方面是新户获取，另一方面是活卡经营，应坚持“以客户为中心”，持续投入资源，改进客户服务，密切客户互动，增进客户粘性，不断提高客户价值贡献。在重点突破分期的同时，应在资源允许条件下尽量多发卡，尽快跨越100万、300万、500万台阶。信用卡产品本身创新空间有限，多发卡的关键在于营销包装。可结合城市、客群及银行特点，给予客户礼品或刷卡回馈，设计目标客户喜爱的卡面，策划有创意的营销活动，带动发卡。过去火热一时的与互联网平台联合发卡运营的模式，已经证明不是好的选择。“活卡”日益重要，不仅是监管要求，更是效益使然，应精打细算，精心打造特惠商户生态圈，开展促活营销活动。

　　双轨并行。中小银行信用卡分期与发卡营销需DS（直销）、分行两条腿走路，并更多依托分行资源。首先应组建信用卡DS队伍，作为生力军破局，单纯依靠分支行展业，很难有大的起色。DS模式比较成熟，应由总行主导，从市场上招聘有经验的骨干人员，复制现成的专业模式。可先选择市场空间、市场人才等条件较好，分行配合度较高的区域，总分协同，全力以赴，打造管理先进、产能优异的样板，然后推广到其他有潜力的分行。应当认识到，中小银行资源有限，DS产能不到3年就会到达天花板，如像大银行DS一样独立发展，路会越走越窄。因此，需深挖分支行资源，主要是客户资源，为DS输血。应在分行配置一定数量的信用卡产品经理，推动支行渠道信用卡交叉销售；引导支行转变观念，明确利益分配机制，解决支行不愿意拿出客户资源给DS的普遍难题；DS以总行为主运营一年左右，成型稳定后，并入分行统一管理。

　　风险托底。信用卡本质上是高定价覆盖高风险的业务，财富管理优质客户往往并不是信用卡的好客户。国际国内大银行信用卡都曾经遭遇过重大风险损失，而中小银行信用卡盈利能力弱，这是不能承受之重，因此，必须强化风险管理，确保风险可控。客户准入和授信政策是关键，而这又要与盈利水平结合起来考虑，抬高客户门槛可能不赚钱，降低客户门槛可能出风险，可行的办法是在一定授信限额内测试，积累足够数据后再确定风险偏好。信用卡风控对金融科技的依赖度更高，其风险管理全流程自始至终都应立足于数字化和智能化。同样，中小银行靠自身力量，很难短期内构建数智化风控体系与能力，与成熟同业及三方机构合作，不失为明智选择。

　　总之，中小银行零售转型期间，零售资产业务是主要创收和盈利来源，应当集中资源，迅速做大，为避免零售转型夭折创造条件。但必须牢记，风险管理是发展的半径，越是快速发展，越是要提升风险管理能力，否则，不仅会给零售转型本身，还会给整个银行带来灾难。应分别在个贷和信用卡业务条线，建立科学有效的全面风险管理体系，实行风险负责人派驻制，双线汇报考核，兼顾独立性与效率，明确风险偏好、资产组合、风险限额、信贷政策、信贷纪律，制定和完善相应制度，加大监督检查与问责整改力度，确保零售资产业务增长快、质量好、盈利高。