文：秦季章
随着零售转型的深入推进，吉林银行营业网点原有的岗位条线分割、单兵作战的管理体系已不能适应零售业务发展需要，实施营业网点运营管理改革，推动营业网点由业务经办型向服务营销型转型迫在眉睫。2023年8月，总行个人金融部牵头，协同相关部门及分支行开展流程穿越，推动营业网点运营管理改革落地实施。
一、总行流程穿越
1.方案下发。8月1日，总行流程管理办公室印发《吉林银行营业网点运营管理改革总体方案》，明确正式实施营业网点运营管理改革。
2.方案解答。8月2日至5日，各分行研读总体方案，根据方案内容和分行实际，梳理反馈问题，总行个人金融部实时答疑。
3.交流座谈。8月7日，总行个人金融部与长春分行进行现场座谈，与其他分行线上沟通，收集分支行在网点经营管理中存在的痛点、难点问题。
4.方案研讨。8月29日，总行个人金融部与流程办召开内部方案研讨会，根据总体方案及反馈问题，初步明确改革目标和举措，形成运营管理改革Q&A下发分行。
5.现场宣导。9月7日，总行在沈阳分行举办座谈会，介绍营业网点运营管理改革要点和工作措施，调研沈阳分行网点人员基本情况，现场解答员工代表问题。
6.分行启动。9月8日，沈阳分行召开营业网点运营管理改革启动大会，总行就运营管理改革进行安排部署，沈阳分行及下辖支行就推动运营管理改革落地作表态发言。
7.跟进落实。9月11日，与沈阳分行召开线上会议，了解工作开展情况，协调解决存在问题，跟踪下一步工作计划。
8.成果汇报。9月15日，召开阶段性总结复盘会议，总行个人金融部、流程办及试点分行向行领导汇报阶段性工作开展情况。董事长肯定阶段性成果，就下步工作从低柜配套保障、业务流程优化、人员合理配置、完善考核机制、加强现场管理、做好部门协同、抓好宣导培训等七方面提出具体要求。
9.全行宣导。9月21日，总行召开营业网点运营管理改革宣讲会，对改革主要目标、关键路径、职责分工、岗位成长路径等内容进行宣导，就推动改革在分行落地提出具体要求。
10.问题解答。10月7日，总行召开线上答疑会，梳理解答各分行的问题，协调相关部门推进解决，于10月12日形成运营管理改革Q&A 2.0版下发分行。
11.工具赋能。10月13日，厅堂PAD在长春及白城分行试运行，实现网点进店客户办理业务预处理、营销识别、灵活授权等功能，为厅堂一体化提供有效赋能工具。
12.实地走访。10月25日，总行个人金融部联合流程办暗访部分试点营业网点，查看网点运行情况，发现高低柜弹性转换执行不到位等问题，并现场指导改正。
13.制定规划。11月2日，总行从营业网点分类、岗位类别、人员编制等方面，对营业网点运营管理改革规划表进行重新梳理。
14.网点分类。11月22日，总行下发网点分类表、柜口配置表及人员配置表，根据规模、业务量、柜口配置等因素将营业网点分为标准、特殊、机构三类。12月1日，总行根据调研情况逐一沟通特殊、机构类网点负责人，核实网点现行情况。
15.人员梳理。12月8日至22日，总行与各营业网点负责人、一级支行主管行长及分行个人金融部、运营管理部、人力资源部进行多轮沟通，梳理编制缺口，为改革全面推广提供数据支撑。
16.问题复盘。主要存在六个方面问题：一是缺少厅堂服务经理队伍培训。二是方案设计初期，未考虑网点人员的特殊性，综合作业岗配置不足。三是根据《银行安全防范要求》（GA38）最新要求，无法实现低柜办理小额现金业务。四是以网点对公账户数量和月均业务量两个维度为依据，为营业网点增配柜口，方案标准设置过高，不符合网点工作实际。五是物理环境受限，无法设置低柜柜台。六是未制定改革后厅堂合理的营销动线及人员站位。
二、分支行流程穿越
总行以沈阳分行为例开展流程穿越，并抽查六家营业网点，了解工作落实实际情况。
1.部署安排。在总行印发通知后，分行第一时间研读总体方案，于8月3日组织支行进行线下交流，对总体方案提出意见建议。8月7日，分行召开内部会议，计划以营业部为试点支行率先开展改革，再由其他支行全面推广。
2.梳理人员。8月14日，沈阳分行根据总行方案和自身实际，梳理网点人员配置标准、数量、柜员等级等情况，以及网点对公账户数量、月均业务量匹配运行模式。
3.培训答疑。9月7日，沈阳分行组织其他试点支行学习营业网点管理改革后岗位职责、高低柜接办流程，并现场答疑实际问题。
4.总结分享。9月15日，沈阳分行营业部作为首批试点运行网点，分享试点工作经验，汇报改革后的产能情况，为其他支行提供借鉴。
5.全面推广。10月7日，沈阳分行优化先期方案并组织其他支行开展试运行。10月10日，下发《关于沈阳分行营业网点运营管理改革运营业务管理的通知》，全面推行改革。
6.问题复盘。一是人员和设备转型不同步，设备未及时配套，导致人到位、设备未到位的问题。二是分支行厅堂服务经理队伍年轻化，普遍积极性较高，造成办理高柜业务意愿不强。
三、队伍流程穿越
在总分支层层宣导培训基础上，借助晨夕会及支行例会督导队伍人员，确保改革工作落地。
1.晨会。网点负责人传达运营管理改革工作要求，设置队伍当日目标。
2.夕会。网点负责人对当天的运转情况进行总结，按照《方案》指导大家对岗位职责的分工，复盘当日业绩。
3.支行例会。对支行运营管理改革情况进行总结，通报业绩产能，研究制定下步改进举措。
4.问题复盘。网点运营管理改革虽强化了厅堂服务经理的销售职能，但对于营销技巧、话术的培训存在缺失，没有专业化、系统化地对厅堂服务经理进行培训。
四、管理优化
（一）方案优化
1.优化柜口配置方案。营业网点单独满足柜面业务量或对公账户数量标准的，按相应标准增加柜口；满足柜面业务量及对公账户数量标准的，按照对公账户数量标准增加柜口。
2.优化人员配置方案。将网点分为城区支行、单体县域行、非单体县域行三类，根据支行类型决定是否将业务管理岗、运营督导岗、运营管理岗等岗位工作职责移入支行营业室，由支行营业室管理人员兼职，避免支行营业室既是裁判员又是运动员的问题。
3.打通岗位设置壁垒。将厅堂服务经理和综合作业岗进行通岗配置，避免不同岗位绩效差异影响轮岗员工绩效。
（二）功能迭代
针对低柜停止办理小额现金业务的问题，开发二维码收款功能，在客户向银行交付资金场景下，通过C2B扫码支付场景，实现低柜去现金化结算。因部分营业网点厅堂面积较小，物理环境无法设置低柜柜台，不能满足厅堂一体化业务需求，计划利用厅堂PAD工具增加办理非现业务功能，填补此类网点不能在低柜办理业务的短板。
（三）萃取案例
在各分行范围内寻找改革先进经验、优秀做法，由总行统一进行通报分享，为其他分支行提供学习和借鉴。
（四）培训赋能
邀请行内优秀内训师针对厅堂服务经理营销技巧、使用话术培训对厅堂服务人员开展培训，实现短时间内的快速提升。开发厅堂服务经理营销课程包，上传吉e学APP，提升员工学习效率。
（五）员工意识
部分年龄大的柜员对改革有抗拒情绪，与厅堂营销相比更愿意担任高柜角色。针对此现象，继续做好宣导和帮扶，帮助员工逐渐适应岗位角色，以新带老，走出舒适圈，提高队伍整体产能。
