2019年2月27日，一则消息刷屏地产圈：龙湖集团副总裁李楠即日起将加入融创。尽管随后李楠予以否认，不过还是有消息人士指，李楠离职龙湖是大概率事件。
实际上，去年以来，已有8位高管离开龙湖。一般来说，企业高管频繁变动，还是比较少见的，龙湖这是怎么了？
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高管离职潮
这场离职潮，似乎始于原龙湖集团副总裁袁春的离职。
17年末，袁春因为“个人原因”离职，引起轩然大波。
要知道，这位原龙湖集团副总裁，投资委员会委员袁春，为龙湖效力7年，一度因业绩突出被外界看作龙湖集团4年后下届CEO的第一人选。
袁春与龙湖董事长吴亚军、龙湖总裁邵明晓还关系颇深，自媒体包邮区曾撰文指出，有天半夜，喝高了的袁春甚至能直接打电话给邵明晓，劈头就是一句“老邵，凭什么是你做CEO，而不是我做呀！”后来，吴亚军问袁春，在龙湖里你到底服过谁时，他脱口而出：我就服你，邵明晓和宋海林。
到了2018，龙湖的高管变动更是频繁。有媒体不完全梳理发现，去年以来，已有8位高管从龙湖离职，包括徐爱国、王亚军等集团高管。
1月，苏州公司总经理李刚离职；
2月，南京公司总经理李宏耕转投融信、战略部总经理王亚军加盟中南置地、冠寓总经理王俊英离职；
4月，烟台公司总经理李亮离职，龙湖集团副总裁徐爱国离职；
10月，原冠寓CEO韩石加盟中海；
12月，龙湖集团副总裁胡浩离职。
值得关注的是，除了主动离职的高管，龙湖对其内部架构以及人事也进行了多项调整。
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人事“换防”
先看总部。
副总裁宋海林，原兼任北京公司总经理，现调任为集团研发部总经理，负责研发及研发数据化（BIM）相关工作。
副总裁胡浩，原兼任研发部总经理，现在专注健康养老业务。
再看区域，区域总裁的“换防”简直让人眼花缭乱。
顾修铭：从沈阳—>海南—>武汉—>北京；孙保锋：上海—>南昌—>武汉；沈宗荣：从浙江—>海南；邢晟昊：从南昌—>济南；高巍：从厦门—>福州。
其中，老龙湖人顾修铭的调任最为典型：4月从沈阳调去海南，9月调去武汉，还不到一个月，又要到北京了。短短5个月就调动3次，担任了4个地区的区域总裁。
值得注意的是，频繁的高管变动，容易造成目标不明确、工作流程不稳定，工作得不到有效的执行，房企尤甚。
有业内人士对易简财经表示，房产开发非常复杂，仅就行政审批一项，即包括选址定点、规划总图审查及确定规划设计条件、初步设计及施工图审查等环节，牵涉国土资源局、环保公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保、园林局等众多政府部门。
其还称，就说拿章吧，原来的人已经非常熟悉流程和当地官员的办事风格，原本3个月可以搞定，换一个人可能要5个月，要拿的章这么多，累积下来就会严重拖长项目开发周期。若一个房地产项目完工由16个月变24个月，银行利息可能就因此多几千万。
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平台加端战略
而龙湖的这场离职潮和频繁的人事变动，与其“平台加端”组织变革不无关系。
早在2016年，龙湖就提出了“平台加端”战略，17年逐步试点、推进方案。
其中，“平台”是指集团成立资源与业务平台，“端”代指各地区公司。简单来说，龙湖采用二级管理模式，通过集团直管各城市公司。
吴亚军认为：“我们推行的平台和端，公司不要用夹层，系统可以直接赋能到前线，系统强大了，可能有人觉得权利减小，我们要消灭决策中的黑盒子。”
然而，从龙湖的一线员工反馈来看，“平台加端”战略，正在让决策运行效率大打折扣。
一位龙湖业务线中层人士说，（“平台+端”战略）意味着，你想做一件事，要给所有领导讲一遍，大家都要同意，才能去做。这能减少犯错率，责任共担，但也导致龙湖的决策效率太低。
此外，随着龙湖布局的城市数量增加，二级管控难度也开始陡增。一来集团精力有限管不过来，导致决策效率低下。二来管控半径过长，地方问题各异，集团也难以深入了解和有效管理。
与此同时，龙湖还采用双向汇报制。平台负责人既要向集团汇报，也要向城市公司总经理汇报，每个事项都要经过职能总和项目总两条线，二者共同决策。这也容易导致权责不清，管理混乱。
相比之下，碧桂园、万科、融创等房企，在规模扩张时，都选择采用三级管控，由集团授权给区域，区域主导城市公司，区域权力最大，以保证地方的战斗力与灵活性。而龙湖的这场战略变革方向，似乎与大多房企的主流做法背道而驰。
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实控人神隐，管理层疑现“一言堂”
除了公司战略性的结构变动之外，龙湖的这场高管离职潮，似乎还与其实控人吴亚军神隐、CEO邵明晓领导风格强势有关。
2017年8月开始，吴亚军就因出国而极少露面。就连龙湖2018年初的内部年会都未出席，只是给员工发来问候视频。3月22日，龙湖举行年度业绩发布会，吴亚军也只是低调露面，没有随团队回国。
实控人长期缺位，曾引起坊间诸多猜测，甚至引发资本市场对龙湖海外债的一轮抛售，龙湖股价也随之震荡下行。后来，吴亚军家族还不得已在4、5月间多次出手，斥巨资增持公司股票。
值得注意的是，财经杂志引述知情人士称：“吴亚军出国后，邵明晓对龙湖的掌控力更强了，邵在经营治理层面堪称‘一言堂’。”
实际上，2015年，吴亚军就曾在采访中指出，“邵明晓有的时候在政治上比较幼稚，经常跟我吵架，我跟他是站在一起的啊。他有时候会纠结，觉得自己是对的，但内心又发毛。尤其是有投资人批评他的时候。”
正是在吴亚军缺席的17年龙湖年会上，邵明晓对销售规模提出了更大的目标：未来三年，龙湖的地区公司要实现1~3个500亿规模，3~5个300亿规模，5~8个200亿规模以及8~15个100亿规模。以此估算，到2020年，龙湖计划达到销售额3200~6100亿元。
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业绩增速下滑
不过，邵明晓的理想很丰满，现实却很骨感。
2018年上半年，龙湖集团销售额937亿，从去年的第8位退居第二阵营；同比增长仅2%，在房企TOP20强中垫底。而这2%与同类房企普遍的40-60%相比更是差异显著。
从全年数据来看，2018年，龙湖集团的销售增速从16年、17年的61.6%、75.9%，跌落至28.5%。尽管行业前十的销售数据尚未全部披露，但据观点指数统计，龙湖2018年的行业排名为第十位，较上年下滑2个名次。
除了业绩下滑，龙湖在18年还因质量问题陷入维权风波。
2018年7月，龙湖长城源著因一段时间的大雨，就出现楼梯断裂、漏水、沉降等问题，二期业主向龙湖方面列出了将近20项整改措施，包括道路塌陷、地基沉降、消防不达标、缺乏商业配套等。吴亚军与邵明晓也因此在中期业绩会上公开向外界道歉。
看来，多重因素合力作用下，龙湖不仅引发了一场高管集体外逃的人事地震，偏离了吴亚军的初衷，还对其业绩造成巨大冲击。现如今，“平台加端”管理变革还在路上，龙湖是否还将为此付出更大代价，前景仍不明朗。
