最近，物流巨头顺丰的动作频频引发热议，先是丰巢柜收费引发了一阵风波，后来又推出了“丰食”外卖小程序，准备跨界进入外卖市场。
尽管顺丰后来发声说，推出“丰食”外卖，只是为了解决疫情期间员工的就餐问题，并没有向美团宣战和抢占外卖市场份额一说。
但实际上，这已经不是顺丰第一次来商流试水了。
早在10年前，顺丰就在商流中展开了一系列的尝试，比如推出过电商平台“顺丰E商圈”、生鲜电商 “顺丰优选”，还有社区店“嘿客”等等。
而在过去的2019年，顺丰同城也宣布开始配送企业文件、个人急件、鲜花蛋糕等等，这等于跟闪送、UU跑腿平台进行竞争。
只是这些尝试的结果都不尽人意，“顺丰E商圈”、“顺丰优选”和“嘿客”都只是昙花一现。而2019年的顺丰同城，对于顺丰的总营业收入也只贡献了1.74%，并没有成功突围的迹象。
既然如此，顺丰为什么还会选择继续在商流上试水，选择外卖服务呢？继续好好做自己的物流服务不好吗？
对此，有专家分析说，顺丰此举的目的，并不是要动摇外卖格局，而是要找到一条适合自己的商流道路，更好地促进良性发展。这其实是很多公司都会采用的一种做法，为的是实现“飞轮效应”。
说到“飞轮效应”这个概念，就不得不提一个人，这个人叫吉姆·柯林斯。
这个名字，很多人可能不太熟悉，但他写过的很多畅销书你可能并不陌生，比如说《基业长青》、《选择卓越》等。
正是他，在自己的书籍《从优秀到卓越》中，首次提出了“飞轮效应”这一概念。前不久，他还专门出了一本书来介绍这一概念。
这本书的名字就直接叫《飞轮效应》，在今年4月刚出了中文版。
△ 吉姆·柯林斯和《飞轮效应》
那这本书到底说了什么呢？到底什么是飞轮效应，企业又该如何利用飞轮效应呢？今天，我们就来一起了解一下这个概念。
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什么是飞轮效应？
想象一下，如果在你的面前有一个巨大的、非常沉的轮子，你想要让它转动起来，是不是需要花费很大的力气？
但是没关系，你每一次花费的力气都不会白费，因为等到轮子开始转动起来，它就会越转越快，这时想让它停下来，也不是一件简单的事情了。
这就是“飞轮效应”。
更加具化一点，如果一个作家想要获得更高的声誉，那他在前期可能需要花费比较大的努力，参阅很多资料，写出一本高质量水平的书。
一旦这个作家写出高质量的书，得到读者的认可，那他的下一本书往往会更容易成功。这也是“飞轮效应”。
对作家、艺术家来说是这样，对企业来说也是这样。
一个企业，前期想要获得大量的客户，是非常困难的。不过，一旦获得一定的数量的客户后，再努力推动这个结果，企业的规模就会越做越大，再获得更多的资源就会简单很多。
这听上去很简单，但问题是，你想让飞轮转动起来，并不是一件简单的事情。
想要企业的飞轮转动起来，首先你得拥有一个飞轮。这个飞轮到底是什么呢？它是一条互为因果关系的闭环。
举个例子，对于一个电商网站来说，有很多因素会影响成功，比如说客流量、商品价格、质量，第三方商家的数量等等。
如果这些因素是相互独立的，企业想要取得成功，就必须一个个地推动它们。
但如果这些因素互为因果关系，那么企业只要不停地推动一个，就会引发其它因素变化。
亚马逊就曾经从中众多因素中，找到了一个互为因果关系的闭环，也就是亚马逊飞轮。
这个飞轮具体是这样的：
降低商品的价格（A），导致了增加顾客访问量（B）；顾客访问量的增加，吸引了第三方卖家（C）；接着导致了扩大销售和分销渠道的规模（D），这使得单位固定成本盈利增加（E），最终反过来，让亚马逊可以继续降低商品价格。
这里面就出现了一个从A到B到C到D到E，最后又回到A的闭环。
用一个更直观点的图来表示是这样的：
对于亚马逊来说，不断地降低商品价格，其实就是在推动飞轮转动。
早期的时候，亚马逊为了降低商品价格，耗费了很大的成本和精力。因为它的渠道规模不够大，拿不到有竞争力的价格，公司为此一直做着赔本的买卖。
2001年的时候，即使亚马逊面临着破产的风险，创始人贝佐斯也没有放弃使用“降低商品价格”这一做法，因为只有这样飞轮才能转动起来。
事实证明，贝佐斯选择了一条正确的道路，亚马逊的飞轮转动起来后，它不仅能够提供低价的商品，盈利也增加了。这就是“飞轮效应”带来的结果。
其实顺丰也是在遵照这个模式发展，它不断地在商流领域试水，前期的阶段会比较艰难，但只要他们找到一条互为因果关系的闭环，让飞轮转动起来，那后期就可能发挥巨大的作用。
问题是：为什么有些企业找到了自己的飞轮，但最后依然失败了呢？答案是：这个飞轮不够大。
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“小飞轮”和“大飞轮”
想象一下，如果你是推动一个小飞轮转动，那它是很容易转动起来的；但同时，让它停下来也很简单。说到底，这样的飞轮是动力不足的。
不少企业一开始就能找到爆品，所以马上带来了企业的成功。但是管理者却并没有真正弄清楚成功是如何产生的，他们会单纯地以为只要找到新的爆品就可以了。
于是，管理者沉醉于不断地寻找新的爆品，把企业的成功寄托于单一的业务生产线或者是业务活动。但这种方式，很容易因为外界的原因，使得飞轮停下来。
比如说英特尔公司，他们在早期的时候是生产存储芯片的。他们的逻辑很简单，就是不断地提高公司的研发能力，开发出新的芯片。这样就能够在竞争对手到来之前，设置更高的价格。
最后随着产量增加，形成规模经济，产品的单位成本就下降了。这样，即使竞争对手在压低价格的情况下，英特尔也能够获得高额的利润，然后他们就可以再将这些利润投入到研发中去了。
这就形成了一个飞轮，英特尔曾经依靠这个飞轮获得了巨大的成功。
然而，到了20世纪80年代，芯片技术已经日趋成熟，研发的难度降低，存储芯片行业陷入到了残酷的国际价格战。这导致英特尔的销售额下滑，利润蒸发。英特尔的小飞轮难以继续运转。
接着，英特尔作出了一个大胆的决定，退出芯片业务。这是它放弃了自己的飞轮吗？并不是。
对于英特尔来说，有一个更大的飞轮，那就是他们的战略飞轮。这个飞轮是这样的：
先依靠研发优势，在市场上占据领先地位；然后提高产品价格，获取利润；等到竞争对手到来时，他们已经具有了一定的经济规模，即使对手压低价格，他们依然可以获得利润，利润又能够再投入到产品研发中。
这个飞轮，看上去是不是跟芯片飞轮一样的？实际上，这是芯片飞轮的底层逻辑，是英特尔真正的战略逻辑。
很多公司在面临英特尔同样局面的时候，是难以舍弃掉芯片业务的，只因为这是企业最重要的创新和发明。
这样的例子比比皆是，比如说柯达无法舍弃自己的胶片项目、诺基亚无法舍弃自己的塞班系统，但这么做的后果却是，巨大的商业帝国还是摧毁了。
如果他们仔细审视一下企业的战略飞轮，就会发现产品、业务线、创新和发明，并不是最重要的事情。重要的是，让飞轮转起来，这时候什么因素能够转动飞轮，就推动什么因素。
英特尔正是看到了这一点，所以他们舍弃了芯片，选择了其它的业务。他们把芯片改成了微处理器，此后英特尔又成为了推动个人电脑变革的微处理器制造商。
尽管英特尔的芯片飞轮已经停止转动，但英特尔的战略飞轮还在持续转动，这使得英特尔基业长青。
那么，如何才能构建出一个足够大的战略飞轮呢？这对于任何企业来说，都是一个巨大的挑战。不过作者吉姆·柯林斯在书中，也提供了一些可以参考的方法。
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如何构建“战略飞轮”？
在这里，我给你介绍一个方法，这个方法分为六个步骤：
第一步，列举出企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。
第二步，列举出企业经历过的失败，包括那些远没达到预期或彻底失败的举措和产品。
第三步，对比成功与失败的案例，并思考“从这些经验与教训中能发现哪些可以组成飞轮的构件”。
第四步，利用发现的飞轮构件，一般为4～6个，草拟出一个飞轮。
首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中最重要的部分，再构思接下来依次是什么。你必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
第五步，如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件才能抓住飞轮的本质。
第六步，用成功清单和失败清单来检验飞轮。不断地调整飞轮结构，直到它既能将最关键的、可复制的成功显而易见地呈现出来，也能将最重大的失败和最明显的痛点暴露出来。
我们用基金行业巨头先锋领航公司的例子，来说明一下这个方法。这家公司，就是我们前几天说的指数基金之父“约翰·博格”创立的。
对这家公司来说，最大的成功，自然就是约翰·博格首次推出了指数基金，指数基金这一成功中，可以复制的部分是：提供低成本的基金，带来更高的回报，建立客户忠诚度等等…
而先锋领航公司也经历过一些失败，比如说他们曾经创立过一支基金，但是基金经理为了追求更高的回报，把基金中购买股票的比例从62%提高到了81%，结果遇上熊市，导致资金亏损严重，直到11年后，基金的净值才收回。
在总结了一系列成功和失败的教训后，先锋领航公司草拟并且确定了一个飞轮。这个飞轮是这样的：
首先，通过提供更低成本的共同基金，为客户带来更优的长期回报，然后建立高客户忠诚度，最终导致资产总量的增加，进而产生规模经济效应，最后回归到给用户提供更低成本的共同基金。
借助着这个飞轮，先锋领航集团不仅成功地度过了2008年到2009年的金融飞机，资产管理额还在不断壮大，总额超过了5万亿美元。这就是飞轮效应的巨大威力。
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不开公司，也可以使用“飞轮效应”
其实飞轮效应，不仅可以用在企业上，还可以用在组织和个人身上。
德伯·古斯塔夫森是威尔小学的校长，这所小学是当地第一家被评为“不合格”的公立学校，因为只有三分之一的学生达到了识字的水平。
由于学生水平太差，教师的流动率也很高，高达35%。这让古斯塔夫森非常头疼，但他还是很想给孩子提供帮助。
他决定从泥潭中起步，不过他并没有等待区域教育主管，或者是美国教育部部长去转动飞轮，他全神贯注于自己学校的飞轮创建。
他通过这样几个步骤，打造了一个属于自己学校的飞轮。
第一步：选择充满激情的教师。
古斯塔夫森认为以学校的现状，难以找到那些经验丰富的老师，所以他换了一种方式，转而去寻找那些经验可能并不丰富，但是非常有激情的老师。
因为只要老师拥有正确的价值观和激情，他们就很容易被培养成优秀的老师。
不过老师的激情虽然会推动飞轮转动，但他们需要被规范和引导，如果只是把他们安排进教室，可能会难以达到想要的效果。
所以古斯塔夫森设计了飞轮的第二步：建立协作共进的团队。
每个团队会由一位经验丰富、能够代表“威尔文化”的老师带领。团队每周会召开会议，老师会在一起分享观点，讨论每个学生的进步，并改善教学方法。
只有清楚地知道学生进步的原因，以及如何帮助他们进步，才能帮助他们获得持续的提升。于是，古斯塔夫森设计了飞轮的第三步：尽早并定期评估学生的进步。
老师在对学生的数据进行评估和分享后，他们的理念得到了增强，就是不能让每个孩子掉队。对于那些成绩不太优秀的学生，老师会为他们设置目标，并建立有针对性的提升计划。
接着是第四步：让孩子学有所成。
古斯塔夫森和老师接管这所学校时，只有35%的学生具备识字水平，经过一年的努力，这一比例达到了55%。5年后达到了96%。
这四步的努力，直接推动了飞轮的第五步，也就是学校声誉提高。不仅仅是因为学生成绩更好了，还因为这里有着更好的教学氛围。
这又让学校开始源源不断地吸引充满激情的老师，这就回到了最开始步骤，形成了一个完整的飞轮。
我们还是用一张更直观点的图片来展示一下这个飞轮：
其实，不仅仅是学校，如果你仔细观察一下其他任何组织或个人持续成功的内在逻辑，就会发现都是飞轮效应在其中起作用。
不过飞轮效应看似很简单，但真正践行起来，还要注意三点：
首先，在前期的时候，我们需要不断地努力，并且坚定地相信飞轮会转动起来；
其次，要明白最重要的不是我们如何使用外力让飞轮转动起来，而是我们如何构建出真正的属于自己的飞轮。
最后，我们还需要不断地对飞轮进行更新、迭代，以保证他持续地运动。
柯林斯对每一个读者都发出了这样的告诫：
永远不要忽视你的飞轮，每一圈你都需要创新和固守，就像第一次推动飞轮时那样充满热情、永不停歇、永葆动力。
我把这句话也送给你，成功从来都不是一件简单的事情，需要永不停歇、永葆动力。
