6月4日，为期两天的2020联商网大会在杭州雷迪森铂丽大饭店隆重启幕。本届大会以“商品的力量”为主题，致力于构建更高效和良性的零供关系，零供携手，共同助力越来越多的好商品面世。

　　生鲜传奇董事长王卫应邀出席，并作《商品是个动词》的主题演讲，他认为零售核心是两个词，一是核心，一是效率。商品是有角色的，要学会“表演”：第一个最重要的表演是通过商品表演丰富，其次表演销售好，再一块是表演便宜，最后是自有品牌。此外，他认为一定要做制造型零售，一定要有独特的商品系统，一定要有独特的商品壁垒，商业竞争到终极是消费者只能在这里买到他想要的东西。

　　以下是演讲主要内容(有删减)：

　　绕了一圈新零售也好、各种大数据也好，这么多年以来，我越来越体会到其实零售就两个词，第一个叫做专业，第二个叫做效率。一家企业能不能做好，一个企业能不能领先?其实归根到底就是要把这两个字做好。

　　什么是零售的专业呢?毫无疑问是商品，商品才是企业的终级，消费者为什么选你?一定是因为商品特别或者商品好，或者性价比高。

　　陈老师曾问我，他说你经历过经济危机吗?去学习的这些日本超市，你觉得你做的有他们好吗?我说肯定没有这些日本超市好。学习的这些超市也非常痛苦，销售一直在下滑，特别好的大荣超市，大概十年前就被永旺收购掉了，而且大荣超市倒闭的时候依然是日本第一。他说做零售这件事情，如果想做一家伟大的企业，长久的企业，第一要创造模式，第二要顺应趋势。

　　创造模式首先要顺应趋势，其中最重要一条就是经济危机。当一个社会经济受到冲击，当一个社会老龄化，大家进入第一时代的时候，这样过度的营销，过度的服务，过度的装修还有谁买单？客观来讲只有做出最有效率的商品，最有效率门店的陈列和运营才是最有价值的。

　　这么多年我一直在考虑这个商品怎么做?客观讲从入门开始就一直在做商品，但直到这两年我越来越明白，以往把商品当成名词，却并不真正理解商品是个动词。

　　张智强曾告诉我：生鲜传奇的采购是有问题的，所谓的业务分析就是有问题的。从来没有想过这个商品应该怎么卖?而欧洲所有的采购，采购的商品是要负责卖出去的，也就是说想怎么卖，才去怎么买。

　　这个事情后来促进生鲜传奇的期货改革，以前的部门都叫采购部，没有叫商品部，很多企业采购部跟营运部是两个矛盾体，但是采购部跟营运部是一个道理，就是所有采的人要想好这个商品怎么卖，如果不会卖采它没有意义。

　　生鲜传奇是100%自营的，货架完全是固定下来的，如果缺货就代表着没销售，如果进的货大了，就代表损失，所以最重要的就是看库存，所以有一句话叫定价定天下，定量定生死。

　　商品不仅仅从市场看到这个产品，而是一定要和企业的调性、陈列氛围，地位密切相关。

　　二八原则使得我们拼命找到20%好卖的，把80%不好卖的剔除出去。

　　真正的品类管理是以场景来定位，比如鲜传奇定位消费者一日三餐，这是整个商品场景。然后我在想这样的商品这样的场景下应该有哪些商品放进去，而跟好不好卖毫无关系。

　　真正要做的其实按新场景去思考商品如何搭建，生鲜传奇第一次选品会是公司请了一帮一线的老太太员工，让他们去想厨房要用什么，有哪些东西，然后紧接着我们的团队不是采购团队，是公司运营和店长去各个超市和网上把大家讲的这些商品都买回来。

　　买回来以后把每个品类凑齐，当一个商品出现两样或三样一模一样的时候才查销售，看看哪个卖的更好，就留下它。所以生鲜传奇最早的选品策略很纯朴的，一开始店经营就获得了成功。

　　其实这种原始做有商业逻辑，叫做商品角色。商品可以从这五个角色去考虑，如果每天想的都是最好卖的产品放在那里，往往不会好卖，要做其实不是把20%产品选出来，要的是把100%的产品搭配好。

　　大家一定要知道一个卖场讲到商品的时候不要简单的用二八原则或者畅销品的概念，我们公司没有所谓的畅销品、滞销品，只有按照消费者决策树研究它是转深层，还是替换层。

　　张智强曾说;你经营的最大缺点就是不会表演。表演不是简单的陈列。

　　当你开始思考这件事情，首先要表演什么？表演丰富。因为消费者之所以选择你，特别是小店小的时候你要装的特别强大，这其实是一种表演。

　　零售第一个最重要的表演是通过商品表演丰富，包括环境动线，强制动线，情景陈列，灯光布局。以往为什么这么做?因为商品没有力量，一个真正用商品自己可以说话的超市是不用任何装饰的。

　　Costco是拥有会员制所以成功，是真正做出高品质的产品，极高的性价比，极高的商业运营，所以Costco才不用任何装饰。

　　那可不是一天促成的，不是一个学习的过程，是一个沉淀的过程，不是颠覆的过程，是一个创造的过程。

　　首先是表演丰富，中国的区域非常广大，口语差异非常大，所以很多人就说商品差异很大。但真正的口味区域完全是调料上的变化，在生鲜传奇的门店有12种辣椒。

　　其次表演销售好，生鲜传奇五代店调整，在目的性品类的陈列上花了很多功夫，消费者一进去就感觉是一家卖菜的店，也感觉生意很好，这跟陈列的量感，所有生鲜传奇有强势陈列法，有映射陈列法，所以研究了一些小技巧，总体来讲是要表演生意好。

　　接着是表演便宜，消费者对于品质的认知能力没有想象的那么高，所以生鲜传奇在第五代做了很多策略性调整，也使这样的店在同店同比平均下激增了30%多。有时技术才是零售的根本，光靠激情是没有价值的。

　　我发现Costco表演便宜，牌价卡都是黄色牌价卡，而且牌价卡都大大粗粗的，所以那个店面感觉什么都在打折，所以这是一部分生鲜传奇第六代店，这个还没铺开，还在研究。

　　再一个就是自由品牌，自由品牌从来是一个企业意志的考验，自由品牌从来是投资的过程，如果自由品牌从一开始就想着赚钱那就不要做。

　　生鲜传奇干这个事情已经四年，自由品牌的利润大概会比常规商品高50%，但是价格要比正常同类产品还要低20-30%。我们有信心未来会跟阿迪比肩做这件事情。

　　自有品牌在我们看来其实是一个企业长期战略和长期策略，它不是方法而是战略。这些做起来再开始考虑的不是收获，而是投入。这个是全新的包装，整个生鲜传奇的全系列会换成国潮风。

　　用一个事情就可以跟大家证明生鲜传奇的自有品牌是不是成功，周转的好不好。以电子价签为例，今年年底就会实现第一家真正意义上没有价签的超市，因为所有的商品上都会有价签，所有的产品都是包装起来的。

　　有人会问，如果有价格波动怎么办？对于生鲜传奇来讲任何一个价格波动周期，我们已经完成了这个销售的波次，也就是定量。

　　生鲜传奇现在大概是十几亿规模的企业，但只有2000个单品，你们可以知道我们百万级的单品有多少。一个50亿级的超市在商品的效率上也没有我们高，自有品牌从一开始定位就严格的控制品种，长远来看这就是商品的力量，而自有品牌才是真正忠诚度的城墙，生鲜传奇只卖生鲜传奇商品，传奇商品只在传奇卖。我特别反对商业什么都想干，以为什么都能干，我认为一辈子能把一件事情做好特别不易。

　　其实根据对消费者的调研，消费者对于自有品牌第一欢迎的，98%的顾客会接受自有品牌，只有2%的顾客不接受。另外最受度最高的是蔬菜，其次是水果，再就是肉制品、豆类，生鲜传奇已经完成了10大系列的生鲜品类开发，所以生鲜品的自有品牌远远多于常规商品，而且它带来的效益和领先优势是非常明显的。

　　其实很多人不太清楚，把产品包起来卖，从商品的包装技术开始到包装商品供应链效率，再到展示方式、员工配套营销方式以及客群最后的筛选和沉淀需要非常长的时间。

　　你想做一件事情，想让一个商品真正完成，而不是来自一时的冲动。其实把一条鱼杀好很容易，把一个店看好很容易。但是当一个系统在免维护的情况下依然保持正常状态，是需要非常大的沉淀。

　　现在我们再开发自由品牌就会发现，它就是很简单的一件事情，我们的数字正在加快，我们甚至在干一件事情，就是所有的商品包装全部更快，所有的商品包装上都有价格都有编号，未来员工根本不要看商品品名上货，按数字顺序上货，我相信在全世界我们会第一个完成这件事情，因为门店是高度标准化，高度一致化，所有商品都在控制之下。未来大家会发现生鲜传奇在成本节约上面，在毛利率的递增上面会产生质的飞跃。

　　认为一定要做制造型零售，一定要有独特的商品系统，一定要有独特的商品付出，商业竞争到终极是消费者只能在这里买到他想要的东西。

　　我们说说终极的商品销售，其实每次售后都是下一次销售的开始。

　　我们有自己的APP和小程序，这些东西在APP上就可以解决，我们现在每个月退额大概是2万多块钱，就是你买了我的商品，回家不好吃不满意无条件退款，我们不审核，但是会信用累计。