8月初，由时代伯乐主办的《以客户为中心：营销作战体系》伯乐商学增长特训营顺利结束。继“战略篇”后，此次“营销篇”训战围绕以客户为中心的营销作战体系展开演练，旨在以专业破局营销困境，将销售从战略上作为重点突破。

　　训战中聚焦了实战的基本管理方法和实用工具，拆解了营销团队的组织体系，协助企业制定营销策略，全面提升竞争力。

　　本期内容聚焦华为营销策略，以下内容来自课堂核心要点精选，伯乐商学成员整理并延展输出。

　　客户关系是项目运作的基础，没有良好的客户关系，就无法准确了解客户的真实需求和业务痛点，也就无法制定出打动客户的价值主张，更无法传递价值主张。

　　这里所指的客户关系，并不单单停留在与客户天天泡在一起吃喝玩乐，你好我好大家好的江湖义气，更多强调与客户保持密切接触，站在客户角度思考其业务发展前景和目前面临的问题。

　　很多企业都想让客户关系成为公司的第一生产力，然而在实际经营过程中，常常会面临着以下问题：

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　　客户关系掌握在少数销售精英手中，客户跟着人走，无法将关系持续在组织上，组织客户关系如何建设？

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　　缺少对客户的分层分类，难以做好客户选择，所有客户都用一样的市场策略和交付策略。

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　　没有真正理解客户：对客户业务痛点和业务发展趋势理解不够，不能有针对性满足客户需求，很难真正帮助客户创造价值。

　　在之前的系列文章中，我们分享过华为在客户关系管理方面与其它企业最大的区别，在于它倡导和实行的是全面客户关系管理，包含普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系三个方面，从而构建起了立体式的客户关系，确保将资源向创造价值的优质客户倾斜。

　　组织客户关系、关键客户关系和普遍客户关系，三者其实并不是递进的关系，而是共生的关系。就好像一栋房子得有屋顶，有支柱，有地基。这三样东西都必须有，它们是有机的整体，只有做全做实这三样，才能让我们的客户关系如同房子一样稳固，才能更好地支撑公司的营销活动与业务发展。

　　那么，如何对客户关系进行管理？华为的客户关系究竟“赢”在哪里？

　　Part.01

　　通过铁三角模式把对客户需求的准确理解能力构建在一线

　　在传统的销售中，原本只有一个角色负责客户关系，就是销售员自己；而在铁三角销售体系中，是整个团队都在做客户关系，而且是从不同角度参与客户关系的建设：有人专门对口负责采购和商务部门，有人专门对口技术和测试部门，还有人负责的是运营部门和维护部门。

　　当铁三角组织阵型形成之后，铁三角销售团队白天可以在与潜在客户交流之后，晚上回到办公室集中碰个头，看看当天挖掘出哪些新的客户需求，又有哪些客户需求需要综合考虑，甚至有哪些需求需要“呼唤炮火”，将公司相关专家拉进来一起讨论。

　　每个角色明确分工，先找不同的部门酝酿沟通，再集中开会。就把对客户需求的准确理解能力构建在一线，而不是在公司总部。只有这样，才能说“一线听得见炮火声”。

　　业界有一种说法，叫“选择华为就是和华为‘结婚’ ”。曾有一个客户公司的CEO在开完会后对他的团队说：“谁最了解我们？不是我们自己，而是华为的销售团队”。

　　原因何在？

　　这是因为华为打破了营销最后100米的“楚河汉界”，使各角色从自己的工作界面中跳出来，关注业务全流程，围绕客户这个目标协同作战，全方位地从客户的角度去思考客户的业务发展状况，并及时提出自己的建议和解决方案。

　　华为的铁三角销售团队每天都出现在客户的办公室、会议室和生产一线，既及时响应了客户需求，又掌握了客户最完整的信息。成功的铁三角，必须比客户更了解客户。

　　Part.02

　　客户关系策略可以简单地表述为一句话：找对人，说上话，办成事

　　伯乐商学在投后项目企业辅导中，发现有的项目企业也意识到了客户关系管理的重要性，对于客户单位的高层以及中基层员工，都有意识地深入沟通和加强联系。

　　然而时间和精力付出了不少，效果却不尽然人意，经常在莫名其妙的环节碰上“程咬金”，不是突然跳出XX亲信唱反调，就是某个八竿子打不着的部门对他们横挑鼻子竖挑眼，导致合作搁置甚至努力付诸东流。

　　为什么会出现这样的情况呢？根本原因在于他们没有准确摸清客户的决策链条，将大部分力气用错了地方。

　　要知道，从机会点到最终生成合同，整个过程势必涉及客户方的多人决策，并最终形成一条决策链条。

　　在这条决策链上往往存在若干个角色，这些角色对该销售机会的最后确定发挥着至关重要的作用，如果处理不当或者有所遗漏，很容易出现“莫名其妙的刁难”。

　　决策链条上的这些角色与客户组织机构中的部门以及职位密切相关。在确定角色的基础上，再将角色和部门以及任职者一一对应，就能准确找到该决策链条上的关键人物。

　　因此，了解并充分分析客户决策链条中的关键角色及相互关系，对整个机会点的把控至关重要。试想，人都找错了，怎么可能对最终的决策说上话，更不用说办成事了。

　　销售的本质，就是一个不断对客户决策链条施加影响的过程。

　　Part.03

　　善用工具，识别客户决策链与关键决策者

　　客户决策链条上的角色分布

　　A- Approver 审批者：即谁可以在合同上批准签字？

　　D- Decision Maker 决策者：即谁可以对该项目做出决策：签还是不签？合同条款是否需要进行相应的调整？

　　S- Decision Make Supporter支持者：即对这个项目持支持态度的人。

　　I- Influencer影响者：为了查缺补漏，让决策对公司更加有利，决策者往往还会向相关人员征求意见，比如产品的使用者、客户的采购人员等。这些人的建议和意见可能会对合同产生一定影响，这部分群体，可以被称之为决策的影响者。

　　E- Evaluator评估者：主要是指那些使用过我方产品的人，或者和我们的意向客户有过接触的人员等，他们也会成为我方项目的评估者。

　　关键的隐形角色：此外，在评估客户的决策链条时，千万不要忽视一些关键的隐形角色。例如，决策者的股东、利益相关方、家人、好友、社交团体成员等，这些关键角色都很有可能对该决策者产生影响。

　　另外，直接业务相关方的领导及分管的副总，有时甚至还包括一些客户单位中的明日之星（具有发展潜力的管理者、技术骨干或业务骨干），都有可能对项目决策产生影响。

　　在确定客户的决策链后，还需识别竞争对手与客户的关系，以及本公司与客户的关系对比，这一点非常关键。

　　举个例子，竞争对手和客户的营销负责人关系良好，这就是对你不利的关系；而技术部主管很认同你公司的产品，具有较为明显的选择倾向，这种关系自然对你有利。一旦对机会点进行综合分析之后，就要制定相应的拓展策略和客户关系规划，确定在整个决策链条中先找谁后找谁，由谁和谁洽谈。

　　如果你在某一位决策成员那里受阻，则需调动公司资源，去获取另外一个对决策影响力更大的成员的支持。

　　组织权力地图+决策链鱼骨图

　　这里向大家介绍两个非常有效的分析工具：组织权力地图和决策链鱼骨图，从而更好地识别客户决策链与关键决策者。

　　1、组织权力地图的使用（了解客户的组织架构是第一位的事）

　　组织权力地图展示的是客户内部的权力结构，以及他们对相关决策的影响力。对销售人员而言，弄明白“谁能决定购买你的产品或服务”这个问题至关重要！

　　这里有几个要点需要注意：

　　首先，与客户不同人员的关系强度不一定划分为5层，不同规模体量的企业可根据实际情况作出调整，且分值判断并不是由一个绝对的计算工具得出，而是基于公司日常的客户拓展工作和技术交流结果的主观认知得出的。这个分值是否真实准确，完全依赖于平时的工作是否扎实。

　　其次，在做“权力地图”分析的时候，不能简单地照搬照抄客户的组织结构图，因为对于同一家公司，特别是一些大型客户，即使只有一张组织结构图，但是由于项目不同、负责人不同，或者项目牵头人不同，“权力地图”会有很大的不同，所以对于每个新项目都要重新进行分析，制定出新的“权力地图”。

　　2、决策链鱼骨图

　　在画出客户的“权力地图”之后，销售人员还需要对决策链条中的关键角色、岗位以及人员进行深入分析，这时候便需要使用到决策链鱼骨图。

　　从左往右看，越靠近靶心的决策链角色越重要，而从外围向中心轴看，决策链角色中越靠近轴线的越重要。

　　在用“决策链鱼骨图”进行分析的过程中，要精准到人物的职务和姓名，铁三角销售团队可以标明各个决策链角色的关系现状，针对不同的目标，有不同的决策链，这样就可以快速得出下一步的工作计划，有针对性地关注和改善客户关系。

　　Part.04

　　关键客户关系拓展151工程：经验的浪费才是最大的浪费

　　在华为市场部大辞职之后，华为开始系统的引入IBM等西方咨询公司的先进管理经验，销售订单和项目也开始突飞猛进的大幅度增长，但是华为的管理者们发现，一个项目能否拿下，非常依赖于销售牛人。

　　一个好销售，总是能拿下订单，有的销售，死活也接不到单，接单也可能赔钱。

　　在经过组织内部的多次分享和学习之后发现，优秀的销售在拿下项目之时，都是做了许多有用的动作，而且伴随着这些动作完成之后，拿下项目成功率就明显增加的，于是，华为将这些销售牛人的经验萃取固化，形成了著名的“151工程”

　　1：一张关键客户关系规划拓展的作战地图

　　5：5大客户关系拓展关键行为

　　- 参观公司

　　- 参观样板点

　　- 技术方案交流

　　- 行业峰会

　　- 高层拜访

　　1：一个高效运作的过程管理机制:一个基本接待流程

　　通常情况下，销售只要做完这5大客户关系拓展关键行为，一个项目的成功率都有80-90%。于是，华为开始将其变成销售的标准动作，必须严格执行，如果销售做到了这5个动作，项目丢了公司也不怪你，如果你少了其中一个，丢了单，你就要面临被干掉的风险。

　　151工程，让“牛人“的经验真正复制下来不至被浪费，让新销售也很清楚的掌握学习路径。

　　一个企业最大的浪费是经验的浪费，具体到不同规模体量的企业，其实每个企业都有很多优秀的人，有很多优秀的做法，但这些人的经验都存在自己的脑子里面，没有留下来，这是很可惜的。

　　他们的经验如果不能传承下来，当这些人离开了公司以后，公司未来应该怎么走？

　　成功的销售都是善于学习总结的人，每个人在自己的成功当中总结出行之有效的方法，形成自己特有的三板斧，如果我们在销售平台当中能够把每个人的三板斧汇总起来，那就练就了十八班武艺，这会是非常宝贵的知识财富。