综观银行的架构调整，产品线和客户线梳理是目的主流思路。把产品和营销分开，意在向客户端提供一个统一接口，但微观实践中，部门之间的利益诉求可能不同。这也就意味着，总行层面需要理顺部门考核机制的设计，使部门之间形成真正的合力。
银行早已不只有传统的存贷款业务，公司、零售和同业三大业务板块边界逐渐被打破，如何优化部门结构，促进行内部门协调合作，为客户提供更全面、高效的金融服务，是银行的重要课题。
综观银行的架构调整，产品线和客户线梳理是目的主流思路。把产品和营销分开，意在向客户端提供一个统一接口，但微观实践中，部门之间的利益诉求可能不同。这也就意味着，总行层面需要理顺部门考核机制的设计，使部门之间形成真正的合力。
以近年以来发展迅猛的同业板块为例，越来越多的银行将同业客户部（金融机构部）独立成一级部门，但同时他们也不得不考虑，如何与金融市场部以及资产管理部，甚至和投行部、公司部通力合作，而不是相互消耗？
打通三大业务板块路径
银行的金融服务和产品越来越多样。
“尤其是银行开始投行化、交易化转型，介入资本市场之后，很多服务和产品其实不是一个部门可以搞定的，需要有部门牵头为客户做一些定制。”有国有大行投行人士表示。
举例来看，假设有一家券商客户，首先其在银行有基础的存款和贷款业务，然后有客户交易结算资金的存管，企业IPO配套融资服务、债券承销、同业拆借、股票质押回购、债券回购、同业理财、理财代销等多种需求，散布在公司、同业和零售三大板块，而且业务和产品之间存在联动关系。
跨板块后，券商每做一项业务，就要对接一个银行的部门；有时候，还可能需要多个部门合作，但又很难真的做到多头联系。这就需要银行内部协调部门。
针对这种情况，银行成立金融机构部，或在一些银行也叫同业客户部，作为客户关系管理的一个总出口，就显得非常重要。
除了客户和产品线分开，在业务部门分工和整合上，一般银行会把投行放在大公司板块，把资管放在大同业板块，但也有银行将这两部门合并，如中国银行实行投行资管部的架构。所谓银行投行业务，主要包括债券承销、财务顾问、项目融资、资产证券化，资管则偏向投资。简单理解，投行可以为资管提供可投资产。
相对而言，同业板块里的业务部门更容易做成利润中心。比如在交行的架构里，金融市场、资产管理、金融机构、贵金属和票据都归属大同业板块，其中除了金融机构这个营销部门，其余均为事业部，占了目前已建成事业部的四成。
但或多或少，这些总行事业部与分行之间存在如何分配考核的问题。目前，交行的事业部改革执行“双边记账，联动考核”的考核办法，在业务部门得到了较好的反馈。
所谓双边记账，就是合作的同一笔业务，分别计入总行事业部和分行的考核，只不过两者的考核要求可能不同，有的是考核中收，有的是考核利润，而不同于双方按照一个标准分成奖金包的模式。
“比如说分行给我们推一个项目，收入是1个亿，那么这1个亿会记在分行头上，他们去拿这1个亿的奖金包，同时这1个亿收入产生的利润也记入我们总行部门的利润考核，”有交行总行人士表示，“同等考核条件下，比起分成奖金包，双边记账给到员工的利益是比原来多了，但有利于激励总分行联动做大蛋糕。”
产品、客户线“打架”怪象
尽管越来越多银行开始采用产品线和客户线分开的思路，但具体实施起来还有诸多细节问题需要理顺。
21世纪经济报道记者从兴业银行内部人士了解到，在其大同业板块，同业客户部作为客户线部门，负责为同业客户组织授信，展开统一营销，而同板块下的金融市场部和资管部则明确为投资部门。但在很多实践中，“组织授信”和“统一营销”还需要细节的磨合。
有银行总行人士就告诉21世纪经济报道记者，该行金融机构部从金融市场部分立出来之后，与金融市场部之间频现“打架”现象。
“同业授信这块现在就是两边都在往上报，这里面还是很难去统一。比如，一家券商要买理财，理论上是要找机构部，机构部把资管部的产品营销出去；如果券商承销债券，找投资人，那可能就直接找金融市场部了。所以金融市场部和机构部会各自向总行风控和授信部上报他们的同业客户授信申请。”该总行人士透露。
另外，虽然机构部不直接生产利润，但也有利润性指标。这在同业理财营销中，就会与资管部的利益诉求产生分歧。
“从我们的角度，同业理财肯定价格（收益）卖得低好，这样负债成本低，但是机构部其实是卖得高好，因为它那边统计的是理财销售额，销售那边总是会和我们说价格太低卖不出去，也不管我们这边的投资压力。”有银行资管投资经理这样表述。
而对于有子公司转型期望的部门，也希望自己能同时掌握客户和产品两端的资源，从而不受制于其他部门。
“从我们的角度，最好资金能更多地自己来控制，所以一个前瞻的做法，是去争取社保、企业年金这些长期限，或者是其他机构总对总的委托资金，比较不依赖其他营销部门，”前述银行资管部投资经理表示，“然后资产端也更多自己来掌控，毋宁和分行对接，而不是说在总行其他部门之间绕来绕去。”
