在公立医院纷纷探寻转型的路途中，广西医科大学第一附属医院结合自身“医教研”协同引领区域发展的特点，实践探索了一条“以学科建设为根本，以医疗服务为落脚点，以精细化管理为手段的“控费、提效、调结构”转型发展之路”，并取得了明显成效。
实施基于DRG 平衡记分卡的综合绩效考核 引导运营效率提升
2018年开始，医院围绕公立医院三医联动改革的有关要求，对DRG支付改革进行了前瞻性的分析研判、组织研讨、专题培训、宣传动员等，先行普及转变医院及科室经营理念。
2018年6月，实施以医疗效率为核心的综合考核方案，全面践行精细化管理理念。在考评体系上设计了平均住院日、人均费用、药占比、耗占比等涵盖临床医疗工作绝大部分内容的考核指标。以临床路径管理、信息化为抓手，通过强化病案首页管理、提高三四级手术比例、机器人腔镜手术比例等不断优化医疗服务质量和运营效率，降低药占、耗材比等措施控制医疗费用不合理增长。
2019年伊始，医院进一步完善了基于DRG 平衡记分卡的综合考核管理体系，即对临床、医技、门诊、行政职能科室，从学科团队建设、内部运营管理、满足患者效益满足、产生运营效益四个维度全面实施绩效考核。其中，临床医技科室强调考核成本及耗材管控；职能部门着重考核服务临床及持续改进；门诊医师着重考核规范个人医疗行为。
以信息化建设提高精细化管控能力
精细化管理是降低医院管理成本并提高医院管理效能的重要手段，而信息化是实现精细化管理的必经之路。
医院不断完善医疗信息系统建设，进行HIS升级、建设三大数据中心、实现全院各系统数据共享，用数据支持医院运营管理。依托建成数据中心，全面实现医院各临床科室治疗组考核模式，以大数据支持动态调整学科专科资源配置，不断提升医疗服务效率，为精准、精细控费实现数据支撑。
以电子病历系统提升病案管理效率。实现绝大多数临床病区病历、病程(知情同意书除外)无纸化运行，促使病历缺陷率降低至5.82%；环比下降1.34%。
充分利用信息化，提升门诊服务质量和效率。扩大就医全程自助服务覆盖面，不断推进分时段预约诊疗服务，升级优化门诊患者自助服务终端，有效减少了排队等候时间。2018年门诊患者分时预约就诊率100%，预约诊疗率65.05%；患者平均候诊时间由原来的8-12分钟下降至6-10分钟。
强化对药品、耗材等运营成本管控
引入内控管理咨询，深入推进全面预算管理，逐步形成了以业务风险为导向，以预算为主线，以资金管控为核心的内控管理体系。强化全院成本管理意识，在科室全成本核算的基础上，推进病种成本核算、项目成本核算，加强对成本的分析、决策、控制以及考核，在保证质量的前提下，通过积极举措，降低运行成本，促进医院实现社会效益和可持续发展。
制定切实可行的控费指标。作为全区规模体量最大的公立三级综合医院，长期以来，医院的人均费用均高居全区各家三级医院之首。针对这一情况，综合治疗难度，实行CMI值标化后的人均费用、药品、耗材费用指数单价偏离度考核，使费用的增长具有可衡量、可比较的客观依据。
加大合理用药管控，防止滥用增加医疗成本。按照药物临床应用指导原则，及国家基药调整文件，及时调整医院药物目录，加强药品遴选、采购、处方审核、处方调剂、临床应用和评价等各个环节的全过程管理。持续强化整治抗菌药物使用，上线抗菌药物管理系统，实行处方前置审核，出台了抗菌药使用强度专项管理制度、重点监控药品管理制度等一系列制度，建章立制，将责任压实到科室，确保DDD维持在低水平不反弹。加强辅助用药使用的监测，加强辅助用药处方点评，完善合理用药管理制度。通过临床药师的介入，为患者提供用药指导，减少患者住院过程当中使用的药物，降低患者的用药成本和住院总费用。
控制医用耗材，减少耗材成本。借助具有二级库管理功能的高值耗材管理SPD系统，实行耗材管理的“全程可追溯”、“零库存”、“信息化”“实时监管”。全面梳理耗材目录，列出各级值耗材利用清单，提供可备选的高性价比耗材，引导临床科室合理使用；重点强化手术和超声介入治疗的耗材管理，启动耗材降减管理方案。
规范医保管理 确保稳定增长
借力信息技术，实现医保规则全时段介入。顺应医保监管新形势，将各项医保规则嵌入HIS系统，由系统进行智慧化提醒、比对和拒绝，实现事前、事中、事后的全程监控，优化诊疗流程，规范医保行为，减少医保拒付，维护参保患者权益。
推行“医保 MDT”模式，实施由“堵”变“疏”的职能管理改革。组成由医保牵头MDT职能团队，由医疗、质控及财务等部门组成，开展医保收费项目排查析，并主动对临床科室进行指导整改。
以DRGs为导向调整优化临床路径，推动包括护理路径、临床“药径”在内的梳理工作。根据DRGs分组情况以科室为单位精细化管理，扩大入径病种范围，使更多疾病纳入临床路径，引导选择合理的临床路径，规范诊疗行为，达到疗效和成本之间的有效平衡。两者相辅相成，以DRGs的发展助推临床路径的深入应用，给临床路径的发展提供外在动力。
创新医疗模式 寻求新的增长点
(一)打造“互联网 医疗健康”，布局智慧医疗时代。
建立了临床数据中心、运营数据中心及科研数据中心三大数据中心，与全球领先的信息与通信解决方案供应商华为签订战略合作协议，通过数字化转型升级，以实现不同系统互联互通、医联体联通、远程医疗、跨境医疗、大数据集成、便民惠民服务等全连接，推动支撑精细化管理，支撑互联网医院的推广开展，共同打造一个医疗健康领域医院数字化样板，让“互联网+医疗”模式成为医院新增长点。
(二)对接东盟，拓展跨境医疗合作。
医院作为东盟桥头堡区域的大型医院，随着中国-东盟医疗保健合作中心(广西)、中国-东盟医院合作联盟主席单位、中国-东盟医学人才培养基地、中国-东盟远程医学中心等一系列合作平台一一落户，医院以高频率和东盟国家医疗卫生机构、主管部门高层洽谈，以全方位组织资源和力量来搭建健康丝绸之路，走出了跨境医疗合作的坚定步伐。今年10月21日，与越南最大的外科中心越德友谊医院签署了合作谅解备忘录，开启了中越两国医疗机构间的实质性合作。未来，广西医科大学第一附属医院将国际交流合作进一步转化为实质性的跨境医疗行为，在远程医疗、跨境医疗、学科建设、人才培养等方面构建合作平台，拓展新的增长点。
(三)紧跟社会就医需求，创新拓展医疗服务。
一是积极开展日间手术，启动建设日间手术中心、肿瘤日间治疗中心、一体化微创手术室，加大开展日间诊疗范围。二是优化急危重症医疗救治模式。通过优化医疗救治绿色通道，加强急诊科、外科协同共建机制，完善院前救治和科室救治的连接机制，构建了快速高效的一体化综合救治服务体系。三是积极开展特需诊疗服务，在收费政策相继出台允许下，开展特需门诊、检查、化验及相关配套医疗服务，增加医疗服务效率和价值。四是极培育新技术。重点支持国际、国内领先诊断治疗技术，引入新技术、新项目在医疗工作中应用，提升服务质量，提高医疗服务收入占比。
把握学科建设“金钥匙” 以医疗水平赢取效率
学科建设是医院发展的“金钥匙”。面对医改浪潮，原有的学科架构及发展模式已不能适应新时期的新挑战，需要对学科发展进行进一步的深化和改革，在这一思路下，医院组建学科建设办公室，统筹学科与人才发展工作，探索学科转型发展之路。
加强学科建设顶层设计。开展了十余场学科建设系列调研会，梳理并明确建设思路，从顶层设计树立导向，在全院范围达成学科建设的共识，突出优势、特色，以差异化“错位”发展理念，打造符合医院实际的品牌学科，明确了“肝癌、鼻咽癌、地中海贫血”特色病种 国家临床重点专科立体优势学科群发展模式。加快推动医院学科朝“一体化、差异化、外科微创化、内科医技化”方向转型发展。
实施病种战略规划。结合国家临床重点专科和广西临床重点专科，将学科有关数据的CMI值与RW导向与全国各大医院的水平进行横向比较，明确全院各科优势病种、战略病种、科研病种。以长远的眼光规划发展科室战略病种，深入挖掘优势病种，铺开优势病种，将优势病种做大做强。将病体收治选择与战略病种统一且有机结合，重点突出收治高质量病种及疑难复杂病例。明确全院科研病种，大力推支持开展临床科研，促进成果转化，达成指南共识，强化临床研究能力，切实提升学科实力和竞争水平。以提高学科CMI、病种难度系数(RW系数)和病种排名提高临床诊疗能力。
实施人才强院战略，启动了院内优秀医学英才计划，培养引进高水平专家团队，实施中青年骨干出国培训计划，制定并实施科研工作激励政策，增强人才服务学科建设能力。
通过上述举措，医院医疗服务水平不断提升，医疗质量和安全有保障，运营效率得以持续增长，社会效益显著提升，医院呈现出可持续发展的良好态势。
经验与启示
新形势下，三级公立医院改革的要求环环相扣：第一环，公立医院的公益性必须坚持。绩效考核旨在破除公立医院趋利性，倒逼医疗规律回归公益性，55项指标剑指医院发展的命脉所在。第二环，患者要满意，曾经的过度检查、过度治疗、药品回扣等，引发医患不互信，关系紧张。第三环，费用要控制，医保基金的有限性，必然要控制支出，涉及到患者的医疗保障权益，更涉及到社会的和谐稳定。第四环，员工要待遇，医务人员的价值不能合理体现，付出与回报不成正比，特别是社会力量办医兴起，员工对待遇需求阈值提高。
总结广西医科大学第一附属医院转型探索之路，根本在于把握“质量与效率”这个核心要义，以学科建设为底座，以医疗质量为主线，以绩效考核为驱动，以精细化管理为支撑，实施“控费提效、调结构”，踏上了医院科学可持续发展的转型升级之路。(广西医科大学第一附属医院供稿)
