很多的管理者基本上都是业务出身，从一线转管理，所以在管理校区的管理过程中，就会遇到很多的棘手问题。

　　新人校长说：“每天的事情好多，管理到底管什么？”

　　资深校长说：“每个校区的问题都不同，如何给予帮助？”

　　投资人说：“我有开新校的计划，人才不够呀~”

　　那么作为校区的管理者， 到底什么东西对我们是最重要的？作为校长，我们应该如何分配自己有限的时间去管理校区呢？

　　帮帮从管理思维层面分三点来阐述校区管理的必备要素，帮助校长对校区进行有效、高效率的管理。

　　今天要讲到的就是一切管理的根本——人。

　　培训行业说白了就是服务型行业，它完全是靠人才去说出我们需要达到的产品和最终的结果，所以人肯定是重中之重。

　　有句俗话说的好，一流的学校靠文化，二流的学校靠制度，三流的学校靠校长。

　　但对于全国大部分的校区来讲，更多的还是依靠校长。校长能力强，校区就相对稳定，发展很快；校长能力不足或是不成熟，那么校区的问题也会比较多，短期可以做到稳定发展，时间长了一定不行。

　　那么，如何去管理校区里面的“人”呢？

　　1、建立完善的组织架构，因岗设人

　　这是第一点，也是重要的一点。假设你是一个新管理者，你首先要想一想人在哪里？能看到我的组织架构图吗？能看到每一个人正在发挥他们最大的价值在工作吗？

　　一人身兼数职的时代已经一去不复返了，就需要我们把对的人放到对的岗位，让他发挥出自己的最大价值。组织架构的人员安排不够细化的话，就需要对岗位进行新增和调换，达到最佳的团队状态。这就是因岗设人，而不是因人设岗。

　　2、选对的人

　　当清楚自己的团队缺少哪个岗位的人才时，接下来就要选人，选适合岗位的对的人。

　　每一个人都有自己的一套选人准则，所以这是一个感性工作，不存在什么选人公式。但无论是怎样的标准，首先要保证具有正确的价值观。做教育是个良心活，志不同不相为谋，如果招聘很难，即便用很高的工资去吸引，难度也不会降低太多。

　　其次就是要招的这个人是否具备适应岗位工作的能力，够不够专业。很多管理者会说，“我招人特别难，优秀人才又怎么招的到呢？”作为校区管理者，能力一定要足，如果不能够胜任强压在岗位上，在方向与思路上会慢慢走歪，需要一个好的领导者去制定方向。

　　再说怎么去吸引优秀人才？首先，将目前校区的发展思路与行业现状分析给候选人听，然后在听他们分析与建议，客观地找出他们的优劣势。

　　3、建立科学、公正、透明的绩效制度和奖励机制

　　小伙伴经常跟我吐槽，说是公司的体系制度变来变去，很多管理层都因为这个原因跳槽了，让员工没有安全感。比如今天定的目标，可能过了一个月绩效又改了，目标又换了。

　　管理者在制定标准时，一定不能按照自己的心情来定业绩目标，必须要依据行业的标准，再结合自身标准做个调整。即使后期要改动，也要先进行沟通，了解员工想法之后再进行安排与调整，这样子员工也会理解。

　　所以我们在做标准和制定的时候，一定是制定的标准和制度在前，行动在后。

　　4、建立自主的培训体系，具备造血能力

　　教育培训机构管理中，培训一定是重中之重。它不仅能留住人，同时也能为未来企业发展解决人才问题，储备人才。

　　目前来说，员工培训做的更好的是外企，他们不仅有岗前培训，还有岗中培训和管理培训等，有一套完善的培训体系。 很多人会说，“我就是家小机构，没有那么强的培训师？”有些管理者，不仅自己有能力，而且培养人的能力也特别强，手下的员工都带得起来，能复制方式方法。这种管理者就适合做培训师，可以做些内部的交流分享。

　　5、企业的文化与价值观的传递

　　现在招聘的员工基本上是九零后，光用标准化的管理已经hold不住了，他们需要更多的文化和氛围，有舒适的工作环境。从马斯洛需求理论来讲，当我们满足基本的物质条件以后，我们需要更多的是尊重、认同感和成就感。

　　校区文化该怎么去建立？从面试、培训、从投资人管理者、老员工的言行举止等，就可以向新人渗透企业文化，而不是说大家聚在一起，专门开个会来灌输这些，这种“洗脑式”的文化灌输对于九零后来讲，是极其厌恶的。