去年9月开始，市场的温度渐渐变了，很多开发商的面貌也开始变了。

　　年底，更是各家公司组织调整的高发期。

　　这两天，看到中梁裁撤总部人员的消息刷了屏。看的兴起，董小姐想聊聊背后的故事。

　　一句话，外界基本没有谈到点子上。

　　表面上，我们是在聊中梁。

　　其实，我们是在聊行业里所有黑马型公司，今时今日之格局与动荡。

　　更有意思的是，地产老板的心态变化。

　　抛砖引玉，欢迎互动。

　　一、脑洞

　　中梁这一波裁撤、调整，涉及总部300名左右人员，来自中梁控股集团。

　　他们是做什么的？

　　据董小姐了解，总部这三百大军的构成很复杂，有来自投行、咨询公司、万科、复星等一系列地产公司和非地产公司的。

　　最大的共同点是，他们中的大多数，曾经都是被高薪聘请而来。

　　过去，三百大军主要在中梁控股做两件事：

　　1、身为智库，为中梁老板杨剑，撰写各式各样的研究报告，寻找投资机会。报告牵涉行业的范围之大，话题之广，脑洞大开。

　　据董小姐了解，他们在内部曾为杨老板研究过：跨境电商要怎么干？服装产业要怎么干？主题IP小镇要怎么干？他们还看过精酿啤酒、金矿，以及互联网。

　　话题之丰富，背后是杨老板兴趣之广泛。

　　2、帮助中梁地产集团制定地产链条上的所有业务动作模版。

　　据内部朋友说，中梁曾独创了一个「大舞龙架构」。

　　简单说就是，把房地产业务比作一条龙。地产链条要拆分成「龙头」、「龙颈」、「龙身」、「龙尾」等等，分别对应地产项目前期定位、优化、项目推进、执行、项目后评估等等。

　　杨老板认为，地产链条业务要各自专精，要有人专做「龙头」，有人专做「龙颈」，以此类推，把各个环节的模块研究、打磨清楚。

　　然后，动作标准化后，为地产业务进行赋能。

　　至于效果如何，这里卖个关子，留给更熟悉情况的朋友来发言。

　　二、第二曲线

　　中梁控股总部人事大优化，背后是，杨老板对房地产这门生意的态度变化。

　　2016年，中梁把总部迁到上海以后，中梁控股总部和地产集团进一步分离。内部曾设想将控股总部变成类金控平台，投资平台，布局多元化。

　　之后，中梁就开始大手笔招纳高薪人才，堆在控股总部。队伍渐渐壮大，最后竟有三百之多。

　　有朋友评价，杨老板是「第二曲线」的信徒，他认为实现第二曲线的载体一度就是控股总部。

　　杨老板是刘润的重度用户，有段时间，开会之前必放刘润的商业通识30讲。他还是吉姆•柯林斯《飞轮效应》的书迷。

　　在很大程度上，这个控股总部的人资结构，本身是杨老板「先人后事」行事风格的折射。他认为，不管干什么，先把人囤起来，堆上去，等业务OK了，人就能顶上了。

　　可是，控股总部这个智囊军团，来的时候以为是干业务，来了以后发现，大多时候在写报告，找标的，工作相对清闲，具体业务还是地产集团在干。

　　然而，公司不允许躺平。于是，中梁控股基本每2—3个月，就要来一次起立坐下，大动静调换组织架构和岗位人事。

　　「打个比方，就相当于，一直在玩5个小朋友抢4个板凳的游戏。」

　　多位朋友说，高层信奉，「人得经常折腾，才会更有贡献和产出。」。

　　但是，副产品也不小。有内部人士评论说，一直以来，这家公司的流程文化并不强，因为流程的特点是要求组织稳定。

　　这一次，终于不再折腾，而是骤然停止。

　　此刻，董小姐最关心的事情是，中梁控股总部和地产集团一合并，人员一裁撤，会讲出新故事吗？

　　把悬念留给时间。

　　三、顺风牌

　　事到如今，很难说地产老板们热衷的「第二曲线」是不是一个伪命题。

　　毕竟，很多人都在说它，但是少有公司真正验证过它。

　　JUMP大会第三季，杰总在演讲「见顶之后」上说，「房地产的终局还是房地产。」

　　从中梁这家公司来看，杨老板过去两年，对地产板块的关注不足，而把更多的精力放在了非地产业务上，他似乎更在意的是怎么打造「第二曲线」。

　　然而，更早的时候，中梁地产之所以能够迅速扩张，很大程度在于，依靠老板个人极强的判断能力，他把温州模式复制出去，以小搏大，迅速做大。

　　这是一把双刃之剑。中梁的管理层未必做好全部准备。

　　过去一段时间，中梁地产的管理层年轻化，从总裁到区域总，都以80后为主导。

　　内部有声音认为，这批人的优点是，有干劲，敢冲。不足是，他们大多都是打「顺风牌」的人，少有经历过完整市场周期，对复杂市场的驾驶能力还需要时间历练，也未必能陪着老板度过周期。

　　这个论断，虽无法完全解释此刻的中梁，但是，人事与组织内功，始终是极为重要的因素。

　　四、人心杠杆

　　作为超级地产黑马，中梁是如何一步步，进入今天的调整节奏？

　　地产行情变了，每家地产公司都有自己的「绳索」要解。

　　业内曾将中梁视为「最后的黑马」，过去五年，规模扩张近十倍。所有在2016年—2020年增速过快的房企，基本都有一个共同点：剑走偏锋。它们大多以地区个案打法，迅速复制推广，从而回避了去做公司整体内功的提升。

　　从历史中看，中梁更多依靠浙江三四线崛起，那里的市场水大鱼大，支撑了规模的跃进。

　　但是，拆开具体来看，还要数杨剑的三个法宝傍身。

　　其一，杨老板本身对浙江三四线市场耕耘深，理解透，比任何地产同行更能吃透浙江南部的客户，继而将成功经验迅速复制、推广。

　　其二，他把阿米巴模式做到极致，灵活机制发挥潜能，利用跟投放大人性的动能。

　　其三，杨老板自身对战略执行异常坚决。

　　不过，这三大法宝也有硬币的另一面。

　　其一，和大多数黑马公司一样，中梁也容易把大本营模式当全国经验，在杀向中西部、北方的三四线城市时，陷入水土不服——并不是所有地区的三四线城市都像浙江三四线一样。

　　尤其当2019年—2020年，各地棚改结束，大本营模式套全国的副作用会更明显。

　　其二，过去，通过阿米巴与跟投，杨老板在本质上通过不断向下让利、极尽慷慨，而实现了规模的增长。

　　但是，这也导致了另一种极端情况。

　　与熟悉中梁的朋友交流时，我们可以把中梁看成是一个中梁牌子 + 一堆加盟店的地方公司。

　　在很多地方，当地方公司找钱做项目时，中梁会给予支持，并且让自己只拿一个相对不高的固定回报收益点，等到项目的现金流回正后，地方公司把约定好的本金与收益回报还给公司，剩下的收益去掉成本，由地方团队分掉所有利润。

　　这个模式，本质上，是中梁这家公司在一直在让利给团队，但也导致了公司利润并不算高。

　　公司利润薄，就会对现金流天然敏感。

　　过去，中梁很多项目与信托基金合作，2021年市场行情不好，暴雷者众，温州很多私募基金不再投房地产，中梁的项目融资也逐渐被收紧。

　　2021年初，中梁曾经想过朝二线城市进军，但之后又因为看到土地两集中的调控政策，把战略方向改成向二线城市周边、城市群进军。未料，市场一旦下行，先冷的就是城市周边。

　　这进一步加剧了中梁的利润和转速往下走的趋势，也促使公司谋变迅速提上了日程。

　　董小姐在想，这一次，合并控股总部到地产集团，裁撤相关人员，是不是意味着，这家公司意识到，要将注意力聚焦到地产上来，直面地产基本盘，刀刃向内，去解开自己的「绳索」呢？

　　不过，话说回来，中梁是一家很重视定位，也很重视投资的公司，它相信精准定位、精准投资，就能在逆势中跑出来。

　　在长三角，中梁还有不少优质资产，在浙江一些地方的口碑也很不错。未来，这家公司会不会收缩规模，放缓脚步，仍有看点。

　　五、啃硬骨头

　　此刻，很多地产公司，都需要直面一场「年终拷问」。

　　当潮水退去的时候，我们也许会发现，出问题的项目在一开始就是注定要出问题的项目，只不过，之前被市场好给掩盖掉了。

　　2021年以前，中国大量的房企，解决问题的核心思路都是，用发展、用增长来解决问题，眼睛向外看，去掩盖内部结构上的问题与矛盾。而忘记了内功，忽略了公司内部的精细化管控其实是不到位的。

　　很多老板和公司创始团队常常认为，只要把分配问题解决好了，把肉分好，让大家待在一条船上，所有问题大家就能通过聪明才智去解决掉。

　　然而，他们忘记了，有些事，就是需要老板乃至管理层自己，去啃硬骨头。

　　本能里大多数人都喜欢回避问题，但是，市场总是要清算的。

　　当公司发展太快，而内功提升不足，等到真的遇到了冲击，就会发现，公司机制与管控遇到了极大的问题。在这个过程中，很多人是没有思考余地的，或者说，很多团队是准备不足的。

　　这个结论，也正是眼下，董小姐看到的很多地产公司的内情与现状。

　　新年快来了，希望大家都有新的变化，新的开始。