作者：周闪闪
编辑：老胡
2008年，中国平安第一次进入世界500强，排在第462位，是中国唯一一家入围的非国有企业。如果那一年春天你参加了平安的股东大会，可能还会记得时年52岁的马明哲手捂胸口一字一顿地回忆：
“这20年来，一路战战兢兢、如履薄冰”。
2019年，平安集团年至30，在500强名单里已经排到前30，成为全球视野里的航母级金融集团。这一年，平安对高层管理架构做了一次关键的变革，从“执行官+矩阵”转变为“联席CEO+职能执行官”的管理模式。
CEO杰出与否，一个共识是看其资本配置能力的高低，而创始人兼董事长的最高KPI与衡量标准又是什么？尤其在公司已长期占据行业第一的平稳期，是个更为难以回答的棘手问题。
不同发展时期，不同竞争阶段，公司需要创始人创造不同的价值。
当下的平安，决策体制、运行机制完备，人才梯队也业已成熟，在多变的宏观周期、竞争格局与金融生态面前，需要的是一个更专注的掌舵者来稳方向、定战略、锻造企业文化。
我们此前的文章《平安布棋》已经点出，过去几年，马明哲正在发挥他作为创始人与最高管理者的组织价值，为平安配置人尽其才的管理层队伍。
无论是担任CEO，还是让联席CEO制度站上管理舞台中央，发挥更大作用，可以肯定的是，马明哲与董事会的目的有且只有一个：价值创造。
目前对于平安这样体量与规模的金融集团而言，赚取多少个人财富应早已不在马明哲的考量范围之内，日常经营层面也不再需要他去参与管理和决策。
如何分配个人精力，在董事会层面维持平安的基业长青、打造百年老店；如何为股东与社会创造更大的价值，推进“金融+科技”、“金融+生态”的战略转型，是马明哲下一步为平安创造的价值所在。
壹
7月1日，中国平安公告称马明哲主动辞去首席执行官职务，将继续担任平安董事长，负责公司的战略发展、战略创新、人才培养、文化建设，继续发挥核心领导作用。
为了配合公司战略转型升级需要、加强“执行官+矩阵”集体决策机制，董事会聘任常务副总经理、CFO姚波出任公司联席CEO。
如果熟悉平安的人才梯队，会发现姚波进入董事会序列也只是时间问题。
姚波
2020年李源祥、任汇川两大高管相继离开后，平安董事会动作迅速，三大联席CEO，延续了“集体决策、分工负责、矩阵管理”的管理模式。
我们预计，按照此前联席CEO都进入董事会的惯例，姚波拿下董事会一席也只是时间问题。联席CEO进入董事会后，才能将日常经营与管理职能和战略影响力有机结合。
作为董事会第一话事人的马明哲深知，唯有参与到最高决议机构，才能更充分地发挥联席CEO的制度价值，否则仅仅扮演职业经理人的角色会束缚从战略到经营的执行。
自此，可以推测平安的管理序列上将不再单设CEO，将以董事长、总经理与Co-CEO，三位一体的治理与管理架构来运营这样一家接近9万亿资产的庞然大物。
贰
纵观中外各行业巨头，没有任何一家的公司治理与组织建设，能够比平安集团更具标杆意义和参考价值。
其实，成立32年以来，平安的组织更新与迭代从未停止过。
如果说2003年增设CEO下的董事长兼CEO、单独设立总经理岗位是平安组织革新的1.0版本，再到2018年末，借鉴全球超大型公司的治理经验，引入创设了“联席CEO+职能执行官”的管理模式，是为2.0版本，那么此次马明哲辞任CEO、只担任董事长可以说是3.0版本。
为何说是3.0版本？
因为马明哲辞去CEO这一职位，意味着平安的最高决议机构：董事会与最高管理团队：三位联席CEO不再需要马明哲扮演管理与经营上的粘合角色。
此前，三位联席CEO的日常汇报对象是作为CEO的马明哲，马此番请辞后，从股东层面到经营层面去推动战略制定与执行，将交给联席CEO这一层级。
毫无疑问，这是马明哲与董事会对于一线将领的赋权，让听得见炮火的人直接参与决策。
在CEO这一职位上，马明哲扮演了多年的“扶上马送一程”角色，这次，他终于可以看见马儿驰骋起来，这也正如他的座右铭：“勤奋，帮助他人成功”。
只要配置到足够优秀的人才到管理队伍中，马明哲能够将时间分配给更为需要他的地方。
叁
对于平安这样的金融航母来说，航向比吨位更重要。
而董事会才决定着为公司创造价值或毁灭价值的战略布局，因此，掌舵者需要将更多精力放到董事会治理与决策上。
平安这届董事会对于马明哲之后的任务安排是：负责公司的战略发展、战略创新、人才培养、文化建设。
战略上，短期内，公司建设“国际领先的科技型个人金融生活服务集团”的战略目标不变；
人才上，三位联席CEO已经配备完成，只剩下董事席位可能需要马明哲再进行优化配置；
文化建设，对于平安这样一家超大型企业，尤为核心。凝聚接近30万人在同一家公司，长期来看一定是价值观之下的共同信念与愿景。
哈佛大学会计经济学教授罗伯特·西蒙斯提出过“信念系统”理论，信念系统用于解决“没有明确的组织目标，人们不知道如何为企业做贡献”这种组织障碍，有助于进一步激励公司战略计划，帮助战略实现。
负责文化建设，实际上是负责运行这30万人的信念系统。
作为董事长，马明哲需要在董事会成员和管理层中不断传播核心价值观和使命，凝聚共同信念，进而从上至下地激励团队，为股东与社会的价值创造探索更多路径和模式，并最终实现战略目标，成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团。
肆
这次人事变动，没有改变的是平安的使命、愿景和战略目标，以及马明哲作为公司最大的价值创造者角色。
那么，将会改变的是什么？
姚波早在2008年就是平安的CFO，负责公司的战略实施、计划落地、财务企划、资金与流动性风险管控等职责，是集团微观的经营管理体系：“战略-计划-追踪-落地”的设计者与验收人。
姚波从CFO、首席精算师的角色切入联席CEO，首先带来的是平台加强。
一个熟悉集团各横纵切面经营、宏观微观运行、财务与保险业务水平都属顶尖的老平安人，能使得战略管理、经营驾驭体系更完备、更稳固；团队组成上也能更完整与成熟，内部协同更紧密、更顺畅。
其次是机制加强：三位联席CEO与职能执行官"集体决策、专业分工、矩阵交叉"的决策、执行、协同机制和制度化流程进一步加强。
最后是团队加强：团队更加年轻化，专业化，三位联席CEO都年富力强，平均年龄不到47岁，各有所长、专业突出、各司其职、优势互补。
此前，马明哲颇有自信地说过“我不怕山头主义，因为人要有团队才能充分发挥才干，而且我相信平安文化兼容并蓄，有着极强的融合和吸附力。尤其是空降兵所带来的很多先进的理念，很快也会变成平安文化中新的基因，沉淀下来。”
辞任CEO，马明哲选择把山头留给年轻人，他并不担心管理团队会形成山头主义，因为他相信文化与信念会超过短期利益。
对于这一点，没有人比创业守成三十二载的马明哲更加清楚，也更有自信。
