早期的厂家关系其实很简单，至少很平等，经销商自由卖货，能卖多少算多少。好卖的或是赚钱的，就多卖点，不好卖或是不赚钱，就少卖点。没有年度销售任务这么一说，更别说每年的销量任务增长什么。大家的分工很清晰，厂家负责生产，经销商负责在本地的销售。

　　后来就变了，厂家觉得自己是主导者，市场都是自己的，经销商只是自己在全国各地的分销商而已，厂家要给经销商授权，经销商才有资格经销自己的商品。所以，厂家会划分各经销商的区域（严禁窜货），设置价格体系（严禁破价），要规定经销商和零售商的销售动作，还会给经销商设定合作等级，设定合作时限（一般是合同一年一签）等等。到最后设定每年的销售任务以及年度销量递增率也就是顺理成章的事情了。

　　在稍微有点实力的厂家眼里，经销商是自己的下级单位，甚至是销售工具，双方合作的主导权也在自己手里，对于不配合不听话的经销商，厂家自认为有权可以各种处理。诸如调整供货价、缩小经销区域、取消年度销售返利，甚至是取消经销权等等处罚措施。

　　厂家高层是这么想的，那么厂家的中基层销售人员也会形成这样的思想，厂家老板是大领导，那我业务员就是小领导，那怕手上有三分钱的权利，也要最大化发挥出来。诸如各种听话服从配合、下任务提要求、乃至吃拿卡要等等，也就顺理成章了。

　　厂家认为自己是市场的主导者，是经销商的上级领导，这种官本位的思想也是导致这些年来厂商关系越来越紧张的根本原因所在。毕竟，在当地，经销商大小也能算个地头蛇，在当地市场也有一定的话语权，也认为这当地市场的所有权是自己在掌控的，我的生意我做主，自然不甘听令于厂家，双方都认为自己有生意合作的主导权，这不打起来才怪。

　　客观的来说，厂商合作是发挥各自的优势，厂家在产品研发、生产制造、品牌影响力的空中传播、市场推动活动的设计等方面有优势。而经销商在当地市场的销售网络运营、本地社会资源整合、本地市场活动的执行团队等方面有优势。双方的优势整合在一起，可以发挥很好的整合效益。若是双方都想当老大，必然导致出现内耗，诸如：

　　1.经销商为了缓解库存和销量指标压力，以及加快资金周转率等原因而抛货，破坏了厂家的价格体系。

　　2.经销商担心为厂家所代垫的费用回款太慢或是各种扣除，自然要提前做些水份进去，这又导致了厂家对经销商核销费用的不信任。

　　3．由于厂家的领导思维，在新产品研发阶段，很少会邀请经销商介入，在新品的上市推广阶段，也很少考虑经销商对新产品的实际承销能力。在新产品定型之后，直接推给经销商，还提出对新产品的市场操作要求，甚至是直接明确新产品的销售任务。导致经销商在对新产品的了解、对接、信心建立、配套动作等方面缺乏足够的准备，最终又导致厂家出的新产品大量失败。

　　4．厂家为了市场覆盖率和销量目标的完成，有时候会采取分切市场，增设经销商的办法，试图给经销商一些压力，逼迫经销商服从听话，把市场做细做透。但经销商为了避免自己被厂家分切后的被动，往往又会增加同类厂家，作为平衡和替补，这就更没心思把当前市场做细做透了。

　　5．当前经销商不听话不配合，实力不行，销量也不行，厂家就更换经销商。这厂家做事不靠谱，打算在当地再开新经销商，经销商干脆先下手为强，主动提出分手。结果导致厂家频繁换经销商，经销商也频繁换厂家，双方更换后的成活率都低，对双方都是极大的浪费。

　　若是厂家自身的综合能力足够强，诸如产品力强、品牌影响大、市场运营成体系、后台系统强大，专业能力强且有职业操守高的业务执行团队，能对整个渠道具备运营指挥能力，那当领导也行，经销商配合就能确保顺畅运营和盈利，经销商也没话说。但总体上看来，大多数厂家还是把自己高估了，只是想当领导，但又不具备足够的综合能力，经销商不服气，自然也就不买账了。

　　大腿没那么粗，就别强出头，在不具备足够实力的情况下，厂家就别把自己当经销商领导了，还是现实一点：

　　1．厂家和经销商是平等合作关系，互相帮忙的关系。

　　2．各自分别要做什么，划分清楚，避免扯皮。

　　3．合作过程中有什么事情，大家商量着来。

　　4．厂家对经销商的运营，最多也就提提建议，帮帮忙，别再高高在上的指手画脚了。

　　5．销量多少，是厂商精诚合作的自然结果，而不是厂家给经销商下达任务指标。

　　6．经销商对厂家产品的经销利润，是经销商自己应得的，与厂家无关，厂家也别在强调这个利润是厂家给的了。当然了，若是在产品经销之外，厂家能给经销商带来些增值服务，创造新的利益来源，那是最好了。