专门研究牛人

　　何加盐第 154 次为你加盐

　　加盐说：我以前写的都是成名已久的牛人，他们往往已经在网上有无数的报道文章、采访视频、演讲等，有很多甚至有各种传记或自传，无论我们是想了解其个人成长过程，还是公司发展历程，抑或其个人的思想、理念、价值观、行事风格等，都可以找到相应的资料。

　　最近采访了一个新锐牛人——极飞科技创始人、CEO彭斌，感慨很多，收获很大。

　　极飞是一家很出色的公司，虽然早已进入“独角兽”行列，但是由于行业特性和他们低调务实的作风，所以对大众而言，还比较陌生。

　　而彭斌本人，则是何加盐接触过的企业家里面非常优秀的一位。我相信假以时日，他一定会成为对中国有重要影响的知名企业家。

　　目前，网上关于彭斌以及极飞的一手资料不多。我的这次采访，可能是相对比较全面和深入的，也许是未来研究彭斌以及极飞的必读之作。

　　因此，本文拟采用一种全新的呈现方式：第一部分写彭斌的创业之路，第二部分是采访的实录。它不会像以前的何加盐文章那种跌宕起伏、荡气回肠，但是保留了更多的原汁原味，还原了一个最真实的彭斌和最真实的极飞。

　　如果你是一个希望学习牛人，持续进化的人，希望你能沉下心来，好好看一看这篇文章，尤其是后面的对话。我相信，出生于1982年的彭斌，他的创业故事、他的思考方式、他的梦想，一定会给你很多启发和激励。

　　专访极飞科技彭斌：

　　人的梦想是摁不住的！

　　采访者：何加盐

　　时间：2020年9月16日下午

　　地点：广州黄埔高普路，极飞科技总部

　　1

　　极飞发展的三个阶段

　　彭斌的创业之路始于2007年，当时他才25岁。

　　2004年从西安电子科技大学毕业后，他先是在微软工作了两年。期间，由于担任微软技术社区广东片区的俱乐部主席，他接触了很多疯狂热爱技术的“极客”。

　　在经常与这些极客的交流中，彭斌和一群志同道合者，决定一起来做一件事情：利用技术来改变世界。于是就和俱乐部里面的一些极客一起组建了极飞。

　　为了支持自己的梦想起飞，彭斌找了很多投资人。但当时还是传统互联网的天下，博客大行其道，电子商务飞速增长，投资人都在密切关注这些风口行业。而彭斌选择的智能硬件，并不受投资市场的青睐，找了一圈都没有投资人愿意支持。

　　最后，彭斌只好咬咬牙，找父母亲戚借钱，义无反顾地走上了创业之路。

　　在经历过一段时间的摸索，也经历过接近弹尽粮绝的失败之后，彭斌终于找到了无人机这个方向——当时，甚至“无人机”这个词都还不流行，大家都叫那个能飞的小玩意为“航模”。 

　　在创业两年后的2009年，极飞走出了黑暗，营收达到了几百万的规模。

　　值得一提的是，与后来的中国科技公司费劲千辛万苦寻求出海不同，极飞的初始订单，大部分来自海外。当时他们的主要销售阵地是RCGroups国际爱好者社区论坛。

　　到2011年，极飞的业务已经达到两千万的规模，产品的性能也越来越好，越来越不像一个遥控模型，而更像是一个飞行机器人。

　　彭斌和同事们觉得，当飞行器从“航模”进入到“无人机”阶段时，就不再是一个玩具，而是可以做越来越多的事情。

　　2012年，彭斌团队思考了无人机的三种主要方向：空中成像、精准投放、空中表演。

　　当时，航拍无人机已经开始走到风口，无数的风投涌向这个领域，但彭斌认为应该是先有行业应用，然后才会有大量消费者进来，所以极飞另辟蹊径，没有选做航拍无人机，而是选择了做无人机精准投放应用。

　　最开始考虑的应用方向是与快递公司合作，做无人机投递。但是由于政策监管等方面的原因，这个方向迟迟没有进展。

　　而与此同时，彭斌发现很多做农业的公司买了他们的产品。他们特地跑到新疆去做了调研，看到他们的无人机被改造用于植物保护（简称“植保”），例如喷洒农药、除草剂等。

　　彭斌敏锐地觉察到，他们掌握的技术，有可能改变一个行业。

　　作为一个狂热的技术爱好者，还有什么比这更让人兴奋的呢？

　　在塔克拉玛干沙漠的胡杨林畔，彭斌和同事们深谈了两个晚上，决定选择做植保无人机作为极飞的主营业务。

　　极飞很快就造出了适合植保的无人机。不过，在新疆推销的时候，遇到了很大的麻烦。

　　当时的无人机刚刚兴起，价格还比较贵。一架无人机十几万，对农户来说，是难以承受的价格。推销了一段时间，怎么都没有进展。

　　后来极飞改变了商业模式，他们和农户谈，由极飞派无人机给棉田打药，按照每亩地十几元的服务费来收费。

　　由于这个费用比农户以前用拖拉机打药便宜很多，而且不会产生拖拉机压坏植物的情况，所以很快在新疆一些产棉区推广开。

　　这样做了一段时间后，无人机打药几乎成为新疆和东北等大农场的标配，农户和专业的农业服务公司直接采购无人机的比重逐渐升高，而江苏宿迁、湖北天门等很多地方的客户也提出强烈的采购需求。

　　极飞便再次转变了商业模式，从提供农业服务为主，变回销售无人机为主。

　　2016年10月，极飞发布了一款重磅产品：P20植保无人机，一下子在全国各地爆火，2017年的销售额就超过了亿元。

　　2018年中，极飞的无人机继续在全国畅销，销售额又翻了几倍。

　　当时，极飞团队的斗志非常高昂，随着公司不断取得新的胜利，大家觉得，极飞的技术和团队既然在农业领域能够突飞猛进，在别的领域照样能所向披靡。大家强烈要求进军更多的行业，让极飞迅速壮大。

　　但彭斌反而在此时产生了迷茫感和焦虑感。他觉得一下子有点找不到方向了。

　　找不到方向，并不是没路可走，而是可选的路太多，似乎每一条都有无限的机会。

　　团队内部此时也出现了争议：有的想要深耕农业，有的想要大力开拓其他行业。最后，所有的争议集中到一点：我们到底是一家无人机公司，还是一家农业科技公司？

　　彭斌觉得，创业最难的就是两件事，一是给自己的梦想找一个安放之所；二是找到了之后就Allin（全情投入）。

　　经过一段时间的思考后，他决定，“要为行业做技术，而不是为技术选行业”。

　　他跟同事说：“我们既然找到了一个可以安放自己梦想的行业，就要All in这件事情，而不应该是这个行业插一脚，那个行业插一脚，因为每个行业都有自己的壁垒，都有自己的护城河，都有自己的边界。农业目前是一个技术的低洼地，农村的老龄化、空心化这么严重，以后科技产品替代人力是必然的趋势。很多人觉得农业与高科技不相容，但是我们无人机是最先进的科技产品，都能和农业融合得这么好，那有什么道理农业不能接受别的科技产品呢？”

　　最终，彭斌说服了大家，一起往农业科技的方向走。

　　因此，极飞更新了使命愿景。其使命为：提升全球农业生产效率；愿景是：构建一个满足人类未来100年发展需求的农业生态系统，让全世界的人们都能获得充足、丰富和安全的食物。

　　2019年末，极飞发布了除农业无人机外的其他产品，包括农业无人车、拖拉机自动驾驶、农业物联网产品、农业遥感无人机、农田的管理系统等5个产品，成为一家名副其实的农业科技公司。

　　转型之后，2020年，极飞的业务不但没有受到疫情影响，反而以253%的速度增长，又进入了一个全新的爆发式增长阶段。

　　2

　　何加盐与彭斌对话实录

　　何加盐：谢谢彭总的介绍。我听着都有点心潮澎湃的感觉。你最后总结的这句“为行业找技术，而不是为技术找行业”特别好，虽然有很多创业公司都是这样做的，但这我第一次听到有人这样总结出来。

　　彭斌：我相信创业超过10年的企业一定会这么思考。比如说在农业这个领域，新希望是农业产业的龙头企业，它一定是在农业里面找技术的，而不是把它的技术用到其他各个行业去。

　　但一个年轻的创业公司，往往会认为技术是无所不能的，每天都在用技术去找方向。

　　何加盐：对。我们也采访过很多公司，有的公司可能营收已经做到二三十亿了，但是还是处于为技术找行业的阶段，他们会觉得到处都是机会，好像什么都能做，结果反而不知道自己做什么好。你怎么看待这种发展方式？

　　彭斌：我觉得营收是一个重要的指标。但是营收大小与行业规模也有密切关系。踩的红利大一点，营收就多一点；踩的红利小一点就少一点。比如说卖自行车和卖汽车，肯定是汽车红利大的多，公司规模大得多，自行车的红利就小一点的。

　　每个行业就像一条江河，都有各自的方向。如果你拿技术作木桶，去不同行业打水，能接到的水毕竟有限。我们应该用技术疏通河道，改变河道流量与方向，最终获得更大的行业红利。

　　何加盐：你创业第一阶段的时候，才25岁，和一群志同道合的朋友一起开始了这份事业。你觉得是什么因素让你成为了其中的领头者，而不是其他的伙伴？

　　彭斌：这个问题我以前还真是没想过。

　　第一个我觉得应该是敢于冒风险。单纯的技术工程师对于风险是非常敏感的，会比较保守。因为他是个铁饭碗。特别是程序写得好、经验又丰富的话，基本上到哪个公司都能拿到高薪，所以他不必去冒风险。我虽然也是工程师，但我是一个敢于去冒风险的人，这是第一点。

　　第二点我觉得还是内心有强烈冲动想做成一件事，当然这跟冒风险是结合在一起的，也正因为这个冲动，才敢去冒风险。

　　我觉得我所学的知识和掌握的技术，不应该只是用于写一些平庸的程序，而应该创造一些什么东西。

　　当时我们想的是，必须让飞机飞起来，让多旋翼能飞起来。虽然我不知道飞起来能干什么，但就是觉得这东西很酷，必须做到！飞起来后，摔了，没关系，不停地写，不停地去优化代码、硬件，就一定能够飞得更好。

　　当时就是基于这个想法，就是心中认定自己的技术和能力是能够改变社会的。虽然也不知道哪来的野心，哪来的自信，但心中就是这么想。换到今天想想，都会觉得当时有点疯狂。

　　所以我觉得，领导力更多还是来自于你敢于去担待这些事。可能一群人都会觉得：对！我们应该这么做！但总要有个带头人，提出这个想法，并愿意担待其中的风险。所以我就成为了他们的老大，招募了一群愿意跟我们一起做这件事的人。

　　何加盐：你初期招募的这些小伙伴，都是通过什么渠道招来的？

　　彭斌：我当时是微软的一个技术社区的负责人，我们有一个线下的技术俱乐部。初期小伙伴大部分都出自这个俱乐部，他们也都是技术的高手，是能力比较强的技术人员。

　　何加盐：我看到资料，你当时是微软技术社区全球最有价值专家（MVP），可能你这个身份也是吸引他们的一个很重要的因素？    

　　彭斌：我觉得学会表达自己的观点，做价值观的输出，是非常重要的一种能力。每个人都能够说出自己的价值观，并要让别人接受认同、产生共鸣，这是蛮重要的一个技能。

　　何加盐：你当时在微软也是一个很有前途的职业，做了两年就不做了，出来创业。当时有没有害怕呢？

　　彭斌：没有害怕是不正常的。人总会有各种各样的焦虑。

　　我有很长一段时间，凌晨是坐在办公室阳台仰望星空的。大家都下班了，但是我从12点开始一直会在阳台坐到凌晨2点。

　　创业者永远是在极度自信与极度不自信的天平间来回摇摆的。有时开发出自己喜欢的产品，心里无比充实，会抓着产品心满意足地睡着。但第二天脑子里又会出现另一些声音：这个产品真的会被用户认可吗？非常焦虑。

　　所以这是创业者必须去经历的东西，你又没有办法跟别人讲。因为别人会觉得你神经病——今天跟我讲得激情澎湃，明天又给我胡说，讲一大堆焦虑。但你就必须自己去忍受这样的孤独，和对自己内心的这种磨炼。

　　这种焦虑的情形持续三四年，有段时间我经常失眠和多梦，身体抵抗力也下降。不过，到2011年之后，我就再也不做梦了，睡眠超级好。好到什么程度呢？就是我倒下就睡着了，醒过来以后我都记不得晚上有没有做梦。

　　为什么会这样呢？因为经历过一段时间的波动后，突然有一天你会觉得释怀了。其实焦虑也是一天，不焦虑也是一天，为什么要焦虑？最重要的是把事情推进一点。

　　何加盐：从焦虑到释然有什么契机吗？还是自然过渡？

　　彭斌：当你经历过无数个煎熬，精神压力到达一个阶段，突然间你会跃上一个新的台阶，释放了焦虑感，状态也会更加自信。

　　创业本身不只是对自己的技术、人才、资金的应用，还是对自己身体和精神的历练。当你已经能够驾驭自己的时间投入和精神投入，就会进入新的台阶。

　　我大概是2011年，就突然觉得，其实没有必要天天焦虑。你就应该全力以赴地做事，把焦虑全都放下。

　　何加盐：刚开始创业的时候，有没有找过风险融资？

　　彭斌：当然有，哪有创业者不想找风投？特别是像我们这种科技创业，肯定是要找风投投资。

　　只不过当时没人投嘛。我们是搞硬件创业的，但是当年都是投互联网、电子商务。在07、08年的时候，没有人投智能硬件。当时还是博客时代2.0，所以根本找不到投资人。

　　最后是自己想方设法凑钱，把所有亲戚的钱都借了一遍，我叔叔、姑姑、姨什么全借了，我爸妈也把钱借给我了。当时准备买房的钱也用了。

　　所以那时候精神压力非常大。当你承载了你所不能承载的社会压力，精神就会崩得很紧。

　　何加盐：这种状态持续了多长时间？

　　彭斌：我们是09年正向盈利了，就不那么害怕了。

　　世界就是这样，你一旦驾驭了一件事情，局面已经可控了，你就会又开始想：我们要做更大的事情。永远是那样，爬上了台阶，你就想爬更高。

　　何加盐：我看到我们的A轮投资人是成为资本，它是什么情况下进来的？

　　彭斌：成为是2013年进来的，那时正好赶上了智能硬件的风口，我们是因为智能硬件获得了一次风险投资。

　　当时成为资本在找好项目，我们也在找资本，我有朋友给推荐了一下，然后就跟他们见了，一谈就非常好，然后很快就第一笔拿了500万美金，后来他又陆续投了两千万美金。

　　何加盐：当时谈融资的情形是怎样的？

　　彭斌：我把投资人从机场接回来，我在副驾，康霈总（成为资本合伙人）坐在后面，我转过头跟他说了一路，到公司以后，又坐在沙发上聊了40分钟。

　　聊完以后，他觉得挺好的，问我们想融多少钱？我说至少得500万美金吧，他说那你得出让多少股份，我说应该在20%。他说我们考虑一下，然后就回去了。

　　回去以后第二天就跟我讲，说我们项目和公司都挺好的，我希望多占一两个点。后来我们内部讨论一下也认可。但是我和康霈总说，我们希望成为和我一起拿出15%个点作为期权，同等比例稀释，用于激励我的同事和未来的优秀人才。他也答应了。这就非常棒，所以他们就成为了第一个正式投资人。

　　资本进来以后，对整个极飞有很大的改变。我们开始从一家小作坊式的公司，变成一家现代化公司，有董事会、有更完善的财务体系与公司制度。

　　我们也开始非常重视员工持股，所以我们的元老同事都持股，我们现在公司有12%的员工持股，我们还在进一步增加员工持股比例。

　　这是13年开始，资本进来以后我们最大的变化，也让极飞从一个作坊企业变成一个较为现代化的公司。

　　风险投资给企业带来的最好帮助就是：他除了给你钱，还给你一些现代化公司的管理理念。

　　何加盐：除了这些以外，投资人还有没有带来一些别的帮助，比如说上下产业链的衔接，或者其他的人脉链接？

　　彭斌：我们的投资人都是财务投资。我不认为在早期整合资源的投资人是好投资人。后期有可能。因为后期你变大了，它可以整合资源帮你并购，这是可以的。早期还得靠自己。你得能用自己的能力去掌控这些资源，去理解、去挖掘资源，这是关键。别人给的资源，就不是你的能力。

　　所以我说CEO，特别是创业的核心团队，都是用钱滋养大的。你犯过的错、你做对的事，都是用钱获得的。一个企业，资金是血液，有血液是不会死的，没有血液是一定要死的。人才是骨架，你骨架再强，没有血一样会死掉。所以现金流是一定不能断的。

　　资本的价值，在中早期，就在于给创业者提供更好的施展能力的空间。最终的结果，就是帮助创业者成为更优秀的驾驭资源的人。

　　如果这个创业者心存善念，又有一番热情去改变所处的行业，在资本的帮助下，它就会成为一个行业的领导者、创新者。我们就这么经历过来的。

　　何加盐：有一些创业公司，投资者进来之后，企业的创始人会受到很多的约束，甚至有时候投资人和创业者之间会产生矛盾。咱们这边有没有过类似情况？

　　彭斌：首先这件事情在极飞没有发生。成为是非常优秀的早中期投资人，特别棒！它几乎不干预企业的经营。

　　但有一件事情，我想必须告诉创业者：

　　第一投资人投给你钱，你肯定不能还像作坊一样。如果你像作坊，资本一定约束你。你必须向一个现代化公司转变。一旦投资人进来以后，你就必须要做好公司财务管理、资金管理、人才管理等等，进入到现代化公司阶段。

　　你需要通过构建公司的规章制度、完善公司治理，来达到公司的现代化。但凡稍微成熟的投资机构，都是没有问题的，它都是遵守公司的管理规章制度，和公司法以及与创始人达成的法律条款，这是商业社会正常运转的基石。

　　这里面如果产生矛盾，大部分不是单一地来自于投资机构，更多的我认为是创业者没转过来。他没有理解什么是现代化公司。他可能认为投资人投钱给我了，反正我就花掉，然后挣到更多钱回报投资人就行了。不是这样子的，你别误解！投资人投进来，他投的是你公司，你是法人代表，他看好你这个人来管理公司，如果你这个人不行，肯定得换人是吧？这就会引发你刚才说的，投资人会不会干涉公司经营，投资人和创业者会不会有冲突的问题。

　　其实我觉得，大部分投资机构，都不会去轻易去干涉企业正常经营，只要你是一个正常的、现代化的公司。

　　何加盐：极飞有两次很大的转型，第一次是13年选择了无人机进入农业领域；第二次是选择了农业作为深耕的领域。我了解到，这两次转型在公司内部其实都是有争议意见的，你是怎么样平息这些争议意见，让大家统一起来的？

　　彭斌：我觉得还是价值共识的过程。不要一上来就跟别人说我们要180度调头。转型的过程肯定是持续的过程。要让更多的人有更多的知晓权，这样你在做决策时候，阻力就很少。

　　因为大家都是聪明的人，特别是在管理层，都是很聪明的。但每个人都有价值的判断，只要大家都认为这个方向是对的，肯定比较乐意去调转方向。

　　所以要尽可能把自己的想法，更早地、持续地跟同事沟通，减少管理和决策的阻力，这是第一个。

　　第二个是控制力和决策权的问题。我们不要每次都滥用决策权，那是没有办法必须要做决策的时候才用的办法。最好还是在这之前，能够有一个共识。

　　其实，公司里并没有太多需要我们去强制的决策。说实话，这么多年下来，每一次大的转型之前，我们都基本已经达成共识。

　　另外，不只是要跟同事形成共识，还要跟投资人形成共识。不然如果投资人反对，你也很难做成。

　　何加盐：有没有一些高管或核心员工，因为转型而流失掉？

　　彭斌：当然，我们原来有一个联合创始人就离开了。

　　但我觉得这很正常，我们不能说离开了，我们就老死不相往来了。

　　我的逻辑很简单，不是说你在公司，就得为公司效力一辈子。

　　我认为，对于核心团队成员，如果你在公司，你我就应该是共识的，应该能够为一个方向去努力。只要一起努力，这个事情就没有问题。

　　如果你觉得自己价值不在公司了，你跟公司讲明白，没有人会为难你。好聚好散嘛。

　　何加盐：总体而言，我看到极飞不管是早期的创始人团队，还是后面进来的员工，都还是非常稳定的。

　　彭斌：应该说极飞是一个相当稳定的团队。5年以上的也不在少数。

　　这个比较稳定，跟公司的激励计划有关系，也跟公司的包容文化有关系。

　　一个人能够在一家公司，从一线成长到总监，甚至副总裁这个级别，要经历多次蜕变，这是非常难的事情。因为人局限在一个自己的视野，他总认为自己是对的，所以就按自己的经验去做。

　　所以，公司要有一个机制，来指出他的不足，甚至批评他，帮他改变这种不足，让他和其他人达成共识。

　　元老越多的公司，往往公司包容文化就越好，当然前提是个人要发展。有些公司元老很多，干着干着就干不下去了。

　　这也是过往这么多年我经营公司遇到的挑战，我总想着怎么让人成长，我内心里是不太乐意把元老给踢掉的。

　　何加盐：但是总会有一些元老进步的速度跟不上公司发展需要。这种情况该怎么处理？

　　彭斌：不要等到这一天。如果我知道他有些掉队，我提前告诉他，他肯定拼命跑。跑赢了，留下；跑不赢，离开。他也没有意见，就是这么个逻辑。

　　所以大的逻辑是，公司要有包容的文化和学习的文化。

　　何加盐：企业创始人或者CEO，有的是技术型的，比如说李彦宏；有的是产品性的，像马化腾；还有是注重战略文化的，像马云。你觉得你更偏向哪一类型？

　　彭斌：我肯定是偏向于技术性的，因为我是产品经理。我到现在也是产品经理，同时我又是工程师出身，写程序过来的。

　　我觉得公司分两大类，一类叫产品创新公司，另一类叫做模式创新公司；或者说，一类是在原子世界里的创新，一类是在比特世界里的创新。

　　伊隆·马斯克是在原子世界的创新，这个特别难，因为他面对的是物理极限。Facebook是在比特世界的创新，这种属于模式创新。

　　伊隆·马斯克现在已经成为了全世界人民眼中的“创新之神”。因为他其实是在物理世界里做的突破。

　　何加盐：你刚刚提到物理世界的产品创新。如果是做这种创新，科技人才是必不可少的。那么对于科技人才，尤其是尖端的高科技人才，咱们用什么东西去吸引他们，管理他们？

　　彭斌：尖端必须要有，但是尖端人才终究是很稀缺的，还是要依赖一套体系。

　　我更应该把创新建立在方法论上，而不是在特定的人上。

　　比如说，我希望研发人员的数学、物理、化学基础功都非常好。我面试时，有一个应试者跟我说他的物理挺好的。我就问他一个问题：铜的密度是多少？结果他答不上来。我说铜不了解，那铝呢？他也答不上来。

　　我说我也特别喜欢物理，我初高中的物理化学的特别好，我至今记得铜的密度是8.9克每立方厘米，铝是2.7克每立方厘米。为什么我记得？因为我热爱，我特别喜欢，所以我一辈子忘不了。包括元素周期表，我基本都还记得每个元素在什么位置上。这是一个人热爱的表现。

　　你学习成绩好，但你不一定热爱这件事，不一定能看到这背后的本质。

　　而我们要做物理世界的创新，就需要看到物理的本质。你违背不了物理规则，因为那是约束世界运转的基础。

　　这么说可能有点高深莫测的感觉，其实本质上还是说不要以经验行事。

　　我再举个例子，我们同事之前有个问题特别棒：水稻为什么种到水里？大家有没有思考过这个问题？

　　为什么他这么问呢？因为水稻种到水里，引发了很多的管理问题。比如说排灌水，水排走了就把肥排走了。我们水稻种植的整个过程，都是围绕着水管理进行的。水稻不种在水里，就没有这些麻烦。

　　我们专门就这个问题做了深入调研，发现水稻种在水里，最早期的原因是因为水稻比杂草更耐水，更喜水，所以草被淹死了，水稻还活着。水稻种到水里的目的，是淹死杂草，让水稻获得竞争优势。人类又不停地培育出更喜水的水稻，从而水稻也越来越喜欢长在水里。

　　以前因为人力便宜，所以挖水渠、施肥、放水、排水，还无所谓。但是人工很贵以后，水稻种到水里，反而是一个难事。拖拉机下不去，人也要卷裤腿子，稻田总会漏水等等。一堆的成本，都花在管水上。

　　那么有没有创新的可能？当然有！如果能让水稻不种在水里，也能够把草锄好，可能这个领域会有一次新的技术革命。

　　这个就是本源。它不是经验，不是你的知识面，它就是你对物理世界的理解、对事物本原的理解。你对这个世界本原的理解，就是你创新的源头，是物理世界里创新的关键。

　　何加盐：这有点像马斯克说的“第一性原理”。

　　彭斌：很类似。我相信他也一样是共鸣。我们这么多年的创新，都有类似的共鸣在里面。我们还有非常多的例子。比如说无人机领域，我也问过很多人，为什么无人机能用来打农药？

　　大家说了很多答案，例如无人机全自主飞行，精度很高；飞控算法很好；电池密度提高等等。

　　我说全错。无人机能打农药，是因为农药和水的配比关系从原来的1:2000降到了1:10。

　　以前1千克农药要配2000千克的水，所以要用大拖拉机拖着一个大水箱去打药。无人机能行，是因为1千克农药只需要配10公斤的水，我们就可以让小家伙飞起来，干大家伙能干的事。从能源上、从功能上都变得可行。

　　是在这样的前提下，我们再通过其他创新，把飞机做得更稳定、更可靠，让它能更自主的飞行，才让无人机打农药成为了一个颠覆性的革命。

　　如果按照之前那种思路，只有一种结果，就是把拖拉机装两个翅膀飞起来，能源的消耗和成本与无人机相比，根本不是一个量级。所以这个创新的本源，其实来自于农药的配水关系发生了变化，最终才有商业的、产品的创新。

　　我们希望更多地找到这种物理本原的东西，就是世界原本的样子。

　　我们对物理世界的驾驭能力也在变化。在以前，我们用水去治草是最好的，因为成本最低。但在这个时代，治草最好的方式什么？是让机器人像人一样拔草，连化合物都不要用，因为大家都觉得食品不安全。你打上除草剂，打很多农药，这个东西还能吃吗？

　　假定每一亩地，人工除草的成本是100块钱，我们如果用机器人像人一样来管理农田，成本是30块钱，那这个机器人就发起了一场革命。它就可以让农田的管理方式，变成新的方式。

　　我们的团队思考的问题就是这些。我们希望找到物理世界里新的规律，找到新的能量、能源利用的方式。本质上，是要提升能源利用效率，从而提高社会的运转效率。

　　何加盐：我看到你们一楼大厅有一块种旱地水稻的试验田，就是因为那个问题引发的吗？

　　彭斌：是的。同事提出了这个疑问，我说我也没有答案，但我们能不能试一试？所以就做了这个事情。

　　我经常跟同事们分享说，农业的单位面积最高产量，是由太阳的光合作用和土地的肥力共同决定，因为它的能源是自然吸取的。

　　工业则不同。工业上每一平方米能量的产出，是机器的效率决定的。原来用人力，后来用蒸汽机、内燃机，再变成电动，它是能源效率利用的递进过程。

　　所以农业创新，只能降低每一亩地的种植成本。比如说原来一个人只能管10亩地，未来如果一个人能管1000亩地，那就是单个人的产出增加了，农业效益提升了。

　　我们从这些维度出发，思考怎么改变农业这个产业。我们提出这样那样的疑问，有些可能显得很无厘头，但是从本源上它会触发很多人去思考。

　　我们极飞的工程师，就是要从物理世界的本源上去思考，从能源的利用、生产关系的效率上去思考做产品。

　　何加盐：公司对于未来是一个怎样的定位，还会不会有新的转型？

　　彭斌：至少当下我们没发现公司在发展上存在问题。相反我们发现产业里面有大的机会，然后我们可以去深挖改造，甚至是发起技术的革命。

　　比如说农田的种植方法、农田里面看护的机器人、农田里的数据，怎么指导生产，让农业里的食品更安全等等，都有大量的机会。

　　何加盐：所以从行业竞争来讲，像大疆这样的无人机公司并不是我们定位的竞争对手是吗？

　　彭斌：是的。它只是有一个产品跟我们重叠。

　　何加盐：极飞也很难说有哪一个公司可以作为为对标的公司，或者说竞争的公司。

　　彭斌：对，今天我们还是很独树一帜的。在这个产业领域，今年应该也是规模最大，营收最多的公司。

　　何加盐：你认为一个优秀的CEO是什么样的？有对标的企业家吗？

　　彭斌：我没有太对标某一个企业家，因为路径都不太一样。

　　首先你得让企业增长，让股东有回报，让用户对你有好感。这是优秀企业家必须要做的事情，是你必须担当的责任。

　　你做出的产品卖给了客户，就要让客户满意；你拿了投资，就要让股东有回报；你的员工在团队里面，你要让他有个人的成长；你的决策影响了很多人，公司上千人，你的一个决策，就影响上千人的饭碗。

　　你不能够把这些都抛弃了，然后天天想着自己发大财，这样是做不远的。

　　有朋友问我，什么是你的使命？我说我们的使命是提升全球的农业生产效率。

　　他说，那是你们公司管理层的使命，不是公司前台的使命，不是一个基层同事的使命。虽然你很想让他的使命跟你一样，但不好意思，那不是他的使命。

　　他的使命是什么？是在公司大的使命之下，他有个小的使命：他希望个人成长，希望在成长历程中获得人生的价值实现。

　　如果你能够统一更多人的使命，并且汇聚成一个大的使命，这才是一家公司真正好的使命。

　　我觉得这话特别到位。我们原来会认为，你作为公司员工，为什么不是这个使命呢？但是，可能这个员工心里有十万个为什么：我一个小职员，为什么要推动农业智能化？为什么要让农业生产效率提升？

　　我们很多同事是能触摸到的，比如产品经理，他在一线看到我们的产品真正提升了生产效率了，内心就会形成一个正向的闭环。他会觉得：哇，我做到了！我做的产品真的改变了世界！于是心中的责任心、成就感油然而生。

　　但是与此同时，还有很多后台的同事，他触碰不到那个人群。你跟他说这个，他没法知道，没法感同身受。

　　所以我们要层层分解，公司有大的目标与使命愿景，每个岗位也有在使命愿景之下的自己的使命与愿景，让每一个人都有方向，但最后汇聚在一起。

　　一个优秀的CEO，应该要统一好更多人的目标，让大家能够一起向前。

　　何加盐：对于打造一个强凝聚力、强战斗力的团队，你有什么好的建议？

　　彭斌：首先我觉得要有共识。一个团队要有战斗力，一定是先要有共识。完全用KPI是不行的，你必须是OKR。OKR是先共识，再干事；KPI是你干出来成果我奖励你，不行我惩罚你。

　　所以强有力的、持续的战斗力，一定是OKR，要找到能跟你共鸣的人去干，这样阻力最小。如果你是干一票就走，那可以KPI。

　　第二点是要有足够的长期激励。极飞已经有12%的员工持股，未来还会更多。另外还需要良好的职级体系和薪酬激励制度，让多劳者多得，优胜劣汰。

　　第三点是明确的目标与使命。这一点上面已经说过了。

　　何加盐：你提到第一点就是共识。极飞在形成共识这一块是怎么做的？

　　彭斌：首先要找对的人。你不能说什么人都进来，那不行的。我们得找到具有共同的社会认知、价值观相对接近的人群。这是第一步。

　　第二步就是公司内部要有更顺畅、更透明的沟通，更扁平化的组织结构。

　　第三个就是开更多的共识会，形成共识后，再去干活。

　　第四个你要把执行的结果反馈回来，形成一个正向的闭环。

　　我觉得每个企业都有自己的方法，不一定都是这样做的。这个社会是多样性的，我们喜欢我们的样子，也习惯于我们的样子。

　　何加盐：目前你觉得公司的发展有没有遇到什么瓶颈？

　　彭斌：不可能说公司没有瓶颈。但是你说致命的，目前我觉得没有。

　　有一些也就是公司发展必经的过程。比如说，公司人变多了，组织管理就要提效；产品变多了，就需要去教育用户，去推广。这都是有瓶颈的地方，但它都不是影响、制约一家公司成为优秀公司的关键。

　　何加盐：假设你认为，如果有一个东西阻碍我们成为一家优秀或者伟大公司，它可能存在于哪个方面？比如说技术、营销、文化等等。

　　彭斌：没有。在我们可见的三五年内，我没有看到非常大的东西挡在前面。

　　从大环境来讲，农业科技必然是一条路径。就像15年前工业的机器换人，农业也在做机器换人。因为人都到城里打工去了，都当城市居民去了，农村就没人，所以大环境的市场肯定在。

　　第二我们的团队目前欣欣向荣，很年轻，高管团队的能力、资历都很不错，他们在不停地消化和完善，非常好。我们的人才今天是最强的时候，而且每天比昨天更强。

　　所以我没有看到大的危机。如果你在18年来问我，我会说我很焦虑，焦虑我们到底是要做无人机公司还是做什么。

　　但是通过2018年这一次明确目标定位以后，整个极飞处于一个非常好的阶段，今天我们正好处于这次转型后最好的一个阶段。

　　何加盐：有很多企业成长到一定阶段，会面临一个有可能致命的问题，比如某某公司的某某事件。你觉得极飞未来有没有可能产生一个类似的事情？比如说，假设有人在使用无人机时发生了致命的人身伤害事故，类似这种有可能灾难性的事件；等等。假设在咱们公司出现类似事件，有可能出在哪方面？

　　彭斌：这种情况不是不会发生，因为科技就有代价。就像汽车也会有安全事故。

　　但我觉得，科技的核心还是要回到本质上，就是你给这个社会提供了什么？

　　如果我们给社会增加了效率，降低了成本，大多数人都生活更美好，效率更高，我认为灾难性的事故就不容易发生。

　　但如果你巧取豪夺，你去控制、甚至是剥削资源，获取了你不应该获取的东西，那么你就很可能会遇到很大的危机。

　　你刚才讲的某某公司这种事件，其实本质上就是你贩卖了不应该贩卖的信息，对吧？我无意去评价某某公司，但我觉得企业在每个阶段有每个阶段的价值使命。原来它也是提升了社会的效率，但到了下一个阶段，你是不是还要做这个事？或者你的业务里面，这种事情还有多少？我不知道它背后的逻辑是什么，我也没有思考过这件事情。

　　但我们自己的价值逻辑是：我们要给社会创造效益，效益提升了才是你的红利；你没提升，就拿不到社会的回馈。否则你赚取的，一定是社会上灰度的东西，不是真真正正的红利的部分。

　　智能手机今天能够变得这么伟大，是因为它提升了人与人的沟通效率；微软之所以伟大，是因为它提升了你的办公效率；汽车企业之所以伟大，是提升了出行的效率；工业革命之所以伟大，是因为它提升了整个人类社会的生产效率。

　　我们做产品也一样。我们做农业科技产品，要真正提升农业生产效率。

　　我们不是抢农民的饭碗，而是帮助农民提升效率，让农民不要去干辛苦的活，同时又保证他有同等收益。我们所获取的利益，是来自于这个提升过程中的红利的一小部分而已。

　　我觉得，一个企业要知道它价值在什么地方。你永远要知道，你为这个社会做什么？

　　如果你做的东西为社会提供了价值，让社会提升了效益，这才是被别人尊敬的企业。

　　何加盐：企业赚钱有几种方式。一种是像你刚刚说的提升社会运作的效率；第二种是利用人性的弱点，比如说做一个让你上瘾的东西，或者利用人性的贪婪；还有一种其实是在不同的人中间进行分配，把原来属于别人的东西拿过来。

　　彭斌：做一个伟大的公司，想做一个受人尊敬企业家，一定是做提升社会效率的。

　　不提升效率的那些公司，它可能捕获了一次社会转型的红利。它获得的财富不能说不合理，只要是在社会法律道德之下拿到的，也是被保护的。但是它会不会受尊敬，这就不一定了。

　　我们在农业这个产业，核心逻辑不是重新分配，而是提升效率的过程。所以我们有大概率去做的更好，让产业变得更好、更美好。

　　何加盐：刚刚你提到两个区别：一个是合法，第二个是受尊敬。其实这两个的中间还是有很宽的一条沟。像查理·芒格所说，有些人只是在做法律允许的事情，但是在法律允许的事情和我们应该去做的事情之间，有一条巨大的鸿沟。

　　彭斌：我觉得这也是为什么极飞有很多优秀的人加入，并且愿意为此付出更多的时间。

　　因为我们不是单纯为了金钱的回报，而是致力于创造社会价值。越是对高层次的人才，这个东西越重要。

　　何加盐：现在很多年轻人想要创业，能不能给这些创业者一些建议？

　　彭斌：我认为，年轻人如果想要创业，至少要想清楚以下几点：

　　第一是心理准备。创业是一个反人性的事情。在想好要创业的时候，就要做好一切准备，准备你的人生轨迹被改变、你的整个阅历被改变。

　　创业又是九死一生的事情，大部分都会死掉，留下的并不多，所以要做好能接受失败的可能性，想清楚你是不是要押上所有？

　　第二是资源准备。创业本质上是资源最优配置的过程，你要找好投资，哪怕投资来自于你的朋友和父母；你要做好人力资源的准备，要有能和你一起并肩作战的朋友和同事。

　　第三是方向的选择。社会大众欣赏的创业者，一定是为社会解决问题的创业者，而不是钻社会空子的创业者。虽然说有些利用人性弱点的创业者也能获得商业回报和财富，但是大众一定不喜欢。大众喜欢的是优化社会效率的创业者，他们会非常认同他们。所以当你想创业的时候，要想清楚你的技术，所做的产品能解决什么问题？如果能解决问题，真的提升社会的效率，那么恭喜你！有了这个好的起点，剩下的就是交给时间。

　　第四个是全身心投入。创业者都是聪明的，95%的时候都不在拼智商，而是在拼勤奋。所以你不要上来说我比你聪明，我比你经验丰富，这些都没有用。创业必须要死磕，一万小时定律是逃避不了的。你必须得付出足够的时间和努力，才能对这个行业有深刻理解。所以拼勤奋是第一步，拼过了勤奋才开始拼智商。

　　何加盐：我看到一个资料，说你毕业之后，一个人骑自行车在广州和深圳之间骑了一个来回？

　　彭斌：对。我上高中的时候，跟我妈说，我要在县城骑一圈。我妈不让。后来大学毕业以后，就买了辆单车，在广州深圳骑了个来回。

　　所以，人的梦想是摁不住的！

　　你有个想法没有实现，比如说特别想越野，但是兜里没钱，没关系，等你有钱了，马上会买个越野车。

　　你根本不会放弃这个梦想，只是你今天有没有能力实现而已。

　　何加盐：那你现在还有没有什么梦想，是想实现却还没有实现的？

　　彭斌：其实我把我的人生爱好和公司打包在一起了。我很想把今天对于农业产业的创新，做成人生中很重要的一部分。

　　所以，你说我的梦想有没有实现？我觉得自己才刚刚开始。