OKR是站在KPI的肩膀之上应势而生，正在受到越来越多企业的关注：
● 它与KPI的区别是什么？
● 它的特点有哪些？
● OKR用得最好的公司之一——Google是如何整套操作的？
01 KPI vs OKR
KPI VS OKR
如果你是老板，看到上面公司客服经理制定的哪个计划会更放心？
答案毫无疑问。
KPI 强调结果，OKR强调过程与执行，每个新工具的迭代产生不是横空出世的，一定是建立在旧工具的基础之上，取其精化，所以它们的相同点是都要SMART/都是战略分解，层层分解。
但是不同点也很明显：OKR 透明简单、灵活，适合变化性企业，KPI强调量化、客观，适合流程制度完成的稳定性业务及容易收集数据的岗位，而且往往只有老板和自己知道，因为关系到如何算钱，比较敏感，所以不会是透明的。
KPI 和 OKR的区别
OKR工具之中，每个人都好像是自己的CEO，自己管好自己。所以相比起KPI直接跟奖金挂钩的激励，它更多是内在驱动的激励，也就是成就感。内在激励和外在激励都需要，但是根据马斯洛需求层次理论，在金字塔上半部分的是内在驱动——成长与归属。年终奖固然重要，但这是基本的东西，是员工该得的，不会让他内心产生主人翁感。
OKR的6个特点
由于文章篇幅限制，如果你对OKR相关内容感兴趣，高维君为你整理了【20种职位OKR模板案例】，私信回复【OKR模板】即可领取。
我们区别OKR与KPI，不是分出对错，工具本身没有问题，而是明确它功能的局限性，OKR的特点如下：
特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。人人拥有OKR，这是最好的效果。
特点2：O最多五个，KR最多四个，原理是简单才能聚焦，才会有优先级区分。
特点3：KR必须要可量化的，符合SMART原则。O则可以是定性的，即定好大方向。KR必须支撑O的实现，是可量化的，正常情况下，KR完成了，O就可以完成。
特点4：OKR的目标设置时要有野心和挑战性。以前员工不愿意设置有挑战性的目标，是因为绩效跟钱都挂钩，谷歌很多项目都是失败的，但是这些员工的年终奖也照拿（当然，反复的失败之后总会有成功的项目），所以有挑战性的前提是没有惩罚，员工就会愿意去尝试。
领导者更要以身作则，目标设置有挑战性。什么是有挑战性？改善性的不叫有挑战，0到1叫挑战，互联网公司增长10倍是挑战。当然，不是所有的工作都要有挑战性，有些就是常规的运营工作。最常出现的状况就是听完之后很简单啊——不就是写目标和计划吗，但是往往写出来也都特别简单，几乎是流水账，这是不可取的。
OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。
特点5：每个人的OKR在全公司都是公开透明的。保密的东西做技术性屏蔽，在应该的地方是特明的。追求日常目标管理视觉化。
特点6：OKR每季度都打分，并且公示。
OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。
谷歌OKR操作流程
由于文章篇幅限制，如果你对OKR相关内容感兴趣，高维君为你整理了【20种职位OKR模板案例】，私信回复【OKR模板】即可领取。
这是谷歌一位员工对自己OKR的设定
他的Ｏ——提高博客声誉，是一个定性的目标。五个KR也都量化了。
谷歌员工的OKR样例
谷歌OKR的考核分值从0到1。我们可以把它理解为100分值。一般的分值为0.6至0.7，也就是60—70分的考核分数是合理的。如果获得1分，也就是100分满分，那可能是目标制定得太简单；如果低于0.4，相当于40分，员工可能就要反省自己哪里做错了，需要改善。
需要指出的是，这个得分并不与绩效等级与薪资直接挂钩，也不作为谷歌晋升员工的直接依据，但管理层可以据此清楚员工是否胜任。这样做的好处是让员工更加聚焦在完成任务上，而不是得多少分数。
你怎么激励自己的团队？
而且包括CEO拉里·佩奇(Larry Page)在内，所有员工的OKR设置与评分都公开，全透明的，每个人都可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分，包括察看CEO的。这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段，当然，也可以互相监督。
季度刚开始的时候，拉里·佩奇会设定公司的OKR，激励每个人设定的个人OKR要基本与谷歌整体相适应。一旦你看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果你落后的太多，要么给出一个合理的解释，要么就要重新设定。
由于OKR的考核分数不做评估分数使用，所以半年度考核和年度考核都是从员工自我评估开始。
由于文章篇幅限制，如果你对OKR相关内容感兴趣，高维君为你整理了【20种职位OKR模板案例】，私信回复【OKR模板】即可领取。
谷歌员工自我评估表格
你需要总结你的主要成就和贡献。还要求你来描述你的优势和改善的领域，通常你会对你的职业生涯中所描述的工作期望进行框架。
所有考核数据收集后，根据自我评价和同事评估（360度反馈），加上取得的成果回顾，管理者最后会为他们的员工打等级分数，谷歌的绩效考核级别：
1、需要改进；
2、一贯符合预期；
3，超过预期；
4、超预期很多；
5、杰出。
谷歌经理给员工打分的等级一共5级，分别是：最低级的，需要改进，到一贯符合预期，到超过预期和超过预期很多，直到最优秀的最高一档：杰出。
经理的评估结果只是一个初步的结论，最终在校准会议上通过后，考核结果才算最后确定。校准会议才是谷歌保证绩效考核公平公正的关键。目前采用绩效校准会议流程的公司很多，比如GE、高盛等公司。
在校准会议上，有多个经理组成的校准小组将所有员工的初步评测结果审核一遍。每一位经理必须对自己员工的考核结果进行解释说明，其他经理可以点评和表态。这样做的目的是减少经理人的个人偏见，确保考评结果能够反映所有人对绩效表现的共同期望，最终达成一个公平的评级。
这也是一个互相了解，互相展示的机会。
最后的考核等级是和年终奖相关的，考核等级由目标设定、半年度评估、同事评估等多维度考核组成。所以OKR会影响考核等级，但是不等于考核等级，因为有时候OKR分数低有可能是目标设定太难。
最终结果分成两次通知员工：一次是通知员工，考核是多少分；二是钱是多少。避免只关心钱而不关注考核结果。
我们应该把OKR定义成一种目标管理工具，而非考核工具。导入OKR时，往往第一阶段就是一个新的工具，第二阶段则是不断去运用，直到成为一种公司的思维方式、工作方式，所有员工都在用，成为他们习惯的交流沟通语言——比如“你的KR跟我的O有关系啊。”最后，终极是成为公司企业文化的一部分。
