在起步是0的时候，定下目标：3年做到200亿元；

　　集团最年轻的区域公司，做到2年，10城，13盘；

　　同等条件下，品质与颜值做到比TOP20房企更好；

　　秋高气爽，天高云淡，在福州TOP级豪宅百督府会所，手哥专访了三盛苏沪区域总裁张荣华，解读其所在的区域公司神速扩张背后的驱动力。

　　张荣华，从业30年，三盛12年，资深地产高管，曾任三盛集团设计及工程中心总经理，现为三盛苏沪区域总裁。

　　老骥伏枥，志在千里。

　　两年前，在三盛任职10年的张荣华主动请缨，从集团工程设计中心奔赴一线，开启了三盛苏沪区域前传。

　　筚路蓝缕，以启山林。

　　一年后，基于苏沪区域的开拓和业务的开枝散叶，三盛集团坚定了总部移师上海的决策，之后三盛开启全国战略，苏沪区域成为全国化布局的排头兵。

　　两件事情，没有必然的因果，有内在的互力。

　　三盛苏沪的开拓，让集团看到了长三角的潜力，看到了总部辐射全国的迫切需要，坚定了总部移师上海的信心。

　　集团总部的迁移，让三盛有了更高的站位，更开阔的视野和更纵深的资源。同时，反哺苏沪区域，使其更快更好发展。

　　一、战略驱动，模式先行，文化主导

　　1）三盛苏沪区域的快速发展，重要驱动力是集团战略决定的。

　　只有站得更高，才能看得更远，走得更久。在三盛千亿战略目标下，总部迁移到上海，三盛有了更好的人才吸引，有了更好的资金支持，有了更多的资源连接，高管视野也有了新的跃升。

　　全国扩张，重点进入，持续深耕，三盛苏沪区域是集团战略升级发展的典型代表。

　　2）“事业大平台，财富共同体”，开放共赢的合作模式，让更多企业主动合作，让更多人才得以靠拢。

　　三盛内部的财富共同体模式，内部跟投机制是体现之一，高管按照1：5杠杆配资，公司可无息借款，更多让利给内部员工。阳光之下，共赢模式，让每一份努力和付出都有丰厚的回报。

　　开放的心态，共赢的模式，良好的信誉，给三盛外部合作带来许多机会。在苏沪区域，上半年7个新增项目均为合作开发，有财务投资，有联合操盘，有战略合作，均是基于三盛的信任和口碑。三盛开放共赢的合作模式，对内凝聚人心，对外汇聚资源。

　　3）同甘共苦的企业文化，老板冲锋在前，高管概不例外，一群人才走得更远。

　　三盛每年一次的高管徒步骑行，由老板亲自带队，一起吃，一起住，一起流汗，一起攻坚克难。无论是尼泊尔的高山徒步，还是新疆高原的160公里骑行，三盛董事长林荣滨总是走在前面，一起冲锋。在张荣华看来，这不止是一次团队建设，更是老板有担当，能与团队一起分享，一起担当的体现，这也是三盛企业文化的外显。

　　三盛春晚是三盛文化的重要IP。每逢春晚，三盛人都要提前两个月开始排练，现场盛况堪比地产界春晚。三盛春晚，就如同一家人的过年，什么事情都不能阻挡家人的欢聚。

　　手哥受邀参加过多届三盛春晚，记得有一届春晚，三盛集团总裁程璇因为腿脚受伤，坐着轮椅在舞台上表演，“一个都不能少”，那场景感人至深。

　　企业文化看不见，却有无形的力量，催人奋进，给予鼓舞。三盛是一家高度职业化的上市企业，虽然不提倡家文化，却有家的温情。

　　三盛的企业文化内核极其坚固，有足够的魅力吸引人，感召人。在苏沪区域，每一两个月张荣华就会亲自为团队进行一次企业文化培训。

　　二、更快、更好、更强的发展三角

　　集团战略，共赢模式，企业文化是三盛集团赋能区域快速发展的基因和底色。

　　要真正做到神速发展，良性增长，稳定前行，还需要区域管理者的经营能力，组织能力，大运营能力，产品及营销力，这是个系统性工程。

　　作为区域总裁，可以长板更长，但是不能有短板。正如木桶原理，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

　　区域公司要做到更快、更好、更强发展，考验区域总裁的总体操盘能力，即大运营能力。

　　治大国如烹小鲜。一个区域公司的管理运营，说大了如同治理大国，说小了如同做一道美味佳肴，做到色香味俱全，拿捏火候，掌握平衡，格外需要功力。

　　专业能力，组织能力，统筹能力，经营能力……一个都能少。

　　跑得快了，要有风险和稳定性考量。太稳定了，要加快布局，调整速度和步伐，增强目标意识。快餐可以有，久了容易营养不良，也会影响组织的健康。做成色香味俱全的中式大餐，需要在速度、效率、利润之间的拿捏权衡，有关乎指标的技术，也隐藏着管理的智慧。

　　1）城市开拓与区域深耕的平衡

　　在城市布局上，横向要投资拓展，做好潜力城市的进入，发现新机会，做到平衡布局。目前，在三盛苏沪区域，已经重点进入南通、苏州、无锡、常州等地。

　　张荣华表示，三盛持续看好长三角，“全国没有比长三角更好的区域和城市”。从人口、教育、交通、经济实力、发展潜力等多项指标看，“长三角是全球经济的火车头”，未来资源吸附能力，人才集聚效应会越来越强，它还在持续生长。

　　三盛苏沪战略性扎根于此，与其共同发展，自身的高速成长叠加区域的发展红利，也具备做大做强的潜质。

　　横向布局之后，纵向要做城市深耕。按照苏沪区域发展规划，未来要做出1-2个百亿级城市，1-2个50亿级城市，支持一线做强做大，内部设置竞争机制，鼓励城市之间的竞赛。

　　2）内部培养与外部引进的把握

　　在人才组织上，要有内部培养的梯度建设，保证团队生长的延续性和稳定性，要有外部的持续引进，保证组织的动力和新鲜活力。

　　着眼当下，以开放的心态，广泛吸纳外部精英；放眼未来，以长远的定力，做好内部人才培养。区域要快速发展，在团队建设上要提供人才池，长短结合，新老搭配，才能更有活力。

　　三盛苏沪区域经过两年多的发展，已经布局苏中、苏南10座城市，设立苏州、无锡、常州、南京、南通、合肥6大事业部，已经开发10余个精品楼盘，累计约230万平米，团队由最初的39人，扩充到350人，不乏来自TOP30强房企的行业精英。

　　张荣华表示，三盛是一家高度职业化的企业，苏沪区域正是快速发展期，欢迎各界精英的加盟，三盛也愿意给出机会，引进更大量级的人才，与三盛共享财富，共赢未来。

　　3）产品、营销、研发的三力互动

　　作为工程管理中心总经理，产品的质量是里子。

　　作为设计研发中心总经理，产品的颜值是面子。

　　张荣华曾身兼集团产品和工程两大中心总经理，设计研发功力深厚，产品品质要求严格，现在，高颜值、高品质也成为了苏沪区域的长板。

　　转换角色之后，作为区域总裁，在产品、研发之外，张荣华为自己增加了营销和品牌的新课题。在产品研发中，营销要做到前置。

　　三盛低调务实，在集团层面，做得多说得少。在区域层面，三盛苏沪意识到品牌要为营销赋能，要用产品带动品牌，用品牌引领营销和市场。

　　三盛苏沪具有超强的学习能力和快速执行能力。对于同行优秀的案例，三盛苏沪经常组织管理团队学习，在考察过程中，边看边拍照，发到群里，迅速转化应用。

　　“看到好的东西，马上拍，马上学，马上用。”

　　管理层不能有老大心态，要深入一线，感知最新，只有不断学习创新，才不会被淘汰。

　　手哥问了张总一个问题，成本可控的前提下，如何保证高品质、高颜值，又能具备营销优势？

　　他透露了三盛的秘诀，这应该也是苏沪区域每逢开盘必火爆的秘诀。

　　高品质高颜值考验专业能力，设计研发是张总的优势，自然不在话下。成本可控并不影响品质，因为地产的成本90%是在研发阶段决定的，使用什么材料，采用什么工艺，呈现什么效果，展现什么品质，通过前期设计研发可以把握。

　　比如同样条件下，三盛的地下车库单个车位面积可以实现28.8㎡，而行业均值是32-34㎡。

　　通过设计优化，做到成本可控，保证品质和颜值，从而提升营销优势。在苏沪区域，张荣华已经拿捏住了品质、颜值、成本三者的平衡点。

　　基于产品的高品质高颜值，三盛苏沪不少项目一推出即爆红，成为城市现象级楼盘。在行业品牌端，在用户口碑端，三盛苏沪区域在今年也登上新台阶，焕然一新，被同行频频提及和推荐。

　　三盛苏沪营销在遭遇疫情的2020年，没有太多影响三盛的开发节奏，上半年依然做到了新进入城市6个月开盘，新推楼盘首期开盘去化60%以上，回款率90%以上。其中海门项目首开100%去化率，开盘后2周内回款80%，一个月内全部回款。在严峻的市场行情下，三盛苏沪做出了营销铁军的榜样。

　　这些看似是简单的业绩指标，背后是系统的组织统筹能力，强大的内部协作能力。前期投资拓展，财务风控，中期产品研发，营销组织，回款速率，后期品质把控，成品交付……一系列过程，每一步都重要，必须做到均好。张荣华表示，苏沪要做让集团最放心最省心的区域公司。

　　三、目标，荣誉与使命

　　1、有了高目标，走得会更快

　　在苏沪区域还是从0起步的时候，张荣华就定下区域发展目标，三年做到200亿元。

　　“我相信了，团队就相信了，就能做到。”

　　因为相信，所以看见。

　　这是一种必胜的驱动力。

　　走过两年再回看，三盛苏沪区域因为有了高目标，所以走得更快，步伐更有力。

　　站在现在看未来，说到未来目标规划，张荣华表示，苏沪区域在现有布局情况下：

　　2021年期初做到储备货值200亿元，年度业绩目标做到150-200亿元；

　　2022年期初做到储备货值350亿元，年度业绩目标做到300-350亿元。

　　这一系列目标，都将在高质量运营的前提下实现。无论是新进入城市还是深耕城市，都要统筹设置，要有现金流考量，也要有利润率规划，如田忌赛马，总体把握，赢在布局。

　　作为苏沪区域2020年最值得期待的项目，无锡郁巷项目首当其冲，绝佳的自然资源和自身条件，荣氏家族的发源地，让它成为三盛督府系走出福州之后的首个作品。

　　“集团双千亿，苏沪300亿元。”苏沪区域不仅有指标担当，也逐渐成为三盛集团品牌标杆首选的探索领地，品质著作塑造的承载大区。

　　2、为了心中的荣誉

　　康德说，世界上有两件东西震撼人心：一件是我们心中崇高的道德准则，另一件是头顶上灿烂的星空。

　　在三盛看来，业主口碑与企业品牌，也是值得顶礼膜拜的准则。

　　让张荣华记忆犹新是，董事长在说到三盛要做什么样的社区时，表示：“当我老去80岁时，拄着拐杖再次来到三盛的社区，那里依然功能完好，生机盎然，毫不过时。”

　　作为“产品经理”，张荣华表达的更直接，在量产化、标准化盛行的行业里，三盛不做垃圾产品，不能让购房者可能花费一生积蓄而失望，不能辜负三盛业主们的信任。

　　照耀三盛人的，除了太阳，还有心中的荣誉感。

　　3、有一种使命感在召唤

　　这个行业里，大多数企业将高周转奉为圭臬，崇拜规模、崇拜速度、崇拜周转率。

　　讲价值观的企业，有情怀的企业反而变得稀缺，也依然有一些企业信守着以用户为中心的准则，做好产品，做好服务，从而赢得市场和美誉，如阿那亚、麓湖等，被奉为中国神盘。

　　在品牌房企里，张荣华表示三盛这家讲究情怀，有点理想的企业，希望从苏沪区域做起，为行业创造出值得推广的案例，健康良性发展的模式，让这个行业越来越好。

　　“产品是我们的核心竞争力，用户是我们的核心财富，对开发的每个环节尽力做到精细管控，我们都坚持做到极致。”

　　有一种使命感在召唤，有一种责任感在驱动。跟张总畅聊的两个小时里，说到三盛和管理，谈到行业和趋势，关照当下和未来，感觉到这一辈地产人心有，有一种厚重的东西在流动。

　　平衡管理与高速扩张，是三盛苏沪区域外在的表象，是结果的呈现。在背后，是企业文化的展现，是对行业品质的追索，是内心荣誉准则的坚守，是价值观的胜利。