在新能源汽车智能化下半场，华为与车企之间的关系一度成为了行业焦点，从“灵魂论”到“争当X界”，这种关系一度反转。这绝不是简单的商业合作关系，更是一场关于智能汽车行业主导权的激烈博弈，所以不能用传统的“甲方和乙方”、“主机厂和供应商”关系来定义，这种关系随着合作模式、技术依赖度和市场格局的变化而动态调整。而真正打破汽车行业传统认知的，正是鸿蒙智行的出现，更确切的说是问界的成功。

　　鸿蒙智行率先抢到了绝对的主导权

　　华为与车企的 “灵魂论” 之争，本质上是智能汽车时代主导权的较量。在这个快速发展和变革的领域，谁掌握了主导权，谁就能在未来的市场获取奶油最厚的那块蛋糕。这种关系并非一成不变，而是一场充满变数的权力游戏。随着技术的不断进步和市场的不断演变，双方的权力天平也在不断倾斜。智能汽车融合了多种前沿技术，从自动驾驶到智能座舱，每一项技术的发展都可能改变合作双方的地位。对于车企而言，传统的制造优势在智能化浪潮下受到挑战。

　　而华为作为科技巨头，有在通信ICT、芯片、人工智能等领域的技术积累，华为终端有在消费者市场高端品牌的积累，因此华为鸿蒙智行第一个在智能汽车领域开辟新的天地，紧随其后的是华为车 BU。华为内部鸿蒙智行和车 BU 是两个组织，不属于同一个事业群，说是两个公司也完全可以。鸿蒙智行属于余承东领导的终端 BG，车BU属于徐直军领导的独立BU，华为组织架构上终端 BG 和 车 BU 是同级别的组织，他们一直被认为是一个业务，主要是因为余承东曾兼任过一段时间车 BU 的负责人，现在已经完全卸任车 BU 的职务。而华为车 BU 也已经独立成引望公司。

　　上个月，合肥尊界超级工厂内，余承东与江淮董事长项兴初共同按下尊界 S800 量产启动键，看似和谐的合作背后，实则一点也不简单。就在 24 小时前，江淮为这场合作豪掷百亿扩建工厂，并拿下 “尊界” 图形商标 100% 所有权。这一事件标志着华为鸿蒙智行与造车车企的双方暗战进入了全新回合。华为鸿蒙智行紧握智能化命脉，车企死守制造整车的所有权，双方的关系变得异常微妙和复杂。从表面上看，这是一次成功的合作启动仪式，但深入分析，江淮的百亿投资和商标所有权的获取，显示出其在合作中试图保持自身的独立性。而华为鸿蒙在智能化技术方面的优势，又使其在产品定义、质量管控、市场营销全流程中拥有绝对的话语权。

　　华为不同合作模式，有不同的权力格局，鸿蒙智行是绝对的甲方

　　智选车模式：华为鸿蒙智行是绝对的甲方

　　在鸿蒙智行模式下，华为深度介入产品定义、定价、质量、营销、销售等环节，例如问界入驻华为门店，品牌露出也以华为为主导。车企在这种模式下沦为 “代工厂”的说法很多，赛力斯超级工厂生产问界系列，但却需要牺牲品牌溢价给华为，赛力斯跟华为合作开始前几年亏损近百亿，而华为则通过技术授权费和渠道分成获利。但随着问界M7的热销和问界M9的上市，赛力斯在2024年实现了盈利，虽然利润只有华为车业务盈利的一半，但这也称得上新能源汽车领域跨界融合、合作共赢的典范。这样的合作模式以及利润分配比例，毫无疑问华为鸿蒙智行都扮演着“甲方”的角色。甚至华为内部，车BU要服务好的第一大客户就是鸿蒙智行，其次才是赛力斯，鸿蒙智行也是车 BU 的“甲方”。

　　不过，这种模式也存在矛盾的爆发点。华为凭借其强大的技术实力和品牌影响力，在鸿蒙智行模式中掌握了更多的主动权。车企虽然在制造环节发挥着重要作用，但在品牌和市场方面逐渐失去了主导权。这种模式对于车企来说是一种巨大的挑战，需要在合作中寻找新的发展机遇，以避免过度依赖华为。但这个度把握不好，那奇瑞的智界就是一个典型的反面教材。要知道智界是鸿蒙智行的第二款车型，华为下的功夫绝对不比问界少，余承东为智界开发布会的数量远超问界。今年4月上海鸿蒙智行发布会后，还单独为智界 R7 举办一个品牌之夜活动，正式宣布刘亦菲为智界 R7 代言。

　　解决方案模式：HI模式下，华为全心全意做好服务

　　HI 模式（Huawei Inside）呈现出另一个局面，HI 模式又害我车 BU 主导，为新能源车企提供全套解决方案，可以说车企在技术这一块基本不用操心，有什么需要华为车 BU 全给搞定。以阿维塔和岚图为例，阿维塔采用华为全套解决方案但产品定义、定价、制造、交付全由阿维塔主导，并有独立运营的销售渠道，岚图坚持 “ESSA 架构 + 华为智驾” 的融合模式，技术路线上保留底盘主导权。华为提供全栈解决方案，车企负责工程落地与渠道销售。

　　如果说双方还有点权力博弈在于，车企拥有车型定义权，但智能化体验深度依赖华为技术；华为通过技术壁垒间接影响产品竞争力，车企需在一定程度上妥协于华为的硬件标准和数据接口。在这种模式下，华为的全栈解决方案为车企带来了先进的智能化技术，而且会深入参与解决一切技术问题，甚至可以根据车企的需求联合研发新技术。车企通过对产品自主定义、品牌印象、独立运营渠道等有主导权，保持了自身自主的核心竞争力。双方在合作中相互依促进而不是相互制约，在华为车BU的全力配合下，以实现合作的最大效益。但华为车 BU 全套解决方案肯定是不便宜的，在这方面华为有一定的溢价权。

　　零部件供应模式：华为没有把车企当重要客户

　　在零部件供应模式下，车企占据与传统燃油车时代一样的主导地位，是高高在上的“甲方”，华为则扮演乙方或者丙方，零部件供应商的角色。例如吉利也采购华为的激光雷达、HUD 等标准化部件，但从来没有传出任何吉利和华为合作的消息。其实在零部件供应模式下，华为完全参与不到吉利的造车之中，在技术选型、整车定义、品牌营销等方面吉利完全自主，华为仅作为供应商之一提供相应产品。这种模式下，车企保留了全链路的主导权。车企在长期的发展中积累了丰富的整车制造和市场运营经验，对于产品的定位和市场需求有更深刻的理解。华为提供的零部件虽然具有一定的技术优势，但在这种模式下，只是作为车企产品的一部分，跟广大的汽车零部件供应商一样，被比价、被挑选，无法对整车的整体战略产生决定性影响。

　　“灵魂论”博弈，引望成为破局的关键

　　智能汽车时代，数据成为了核心资产。车企恐惧华为通过智驾系统掌控车辆行驶数据、用户习惯等核心资产，因为一旦数据归华为所有，车企将丧失迭代能力。这引发了上汽陈虹公开反对与华为合作的 “灵魂论”。随着合作的进展，阿维塔与华为签署数据分阶段共享协议，敏感数据本地化处理，是一种双方都能接受的妥协。为了破解与车企之间的信任危机，华为在 2024 年成立了引望智能，并开放股权给车企。目前引望已经引入赛力斯、长安战略投资各持股 10%，获得董事会席位，参与技术路线决策，据说奇瑞也公开表示要入股引望，只是投资还没有到引望的账上。

　　华为一直承诺 “三不”—— 不造车、不控股（未来股权稀释至 5%）、不与引望竞争。引望的实质效果是车企从 “客户” 变 “股东”，但华为仍通过核心专利保持技术主导权。这其中的 “权力再平衡” 公式就是：车企让渡技术主导权 × 华为让渡股权控制权 = 利益共同体。通过股权合作，华为试图建立一种更加紧密和稳定的合作关系。车企成为股东后，能够更深入地参与到合作项目中，分享项目的收益和决策权。而华为通过让渡部分股权，换取了车企的信任和支持，同时仍然保持了在技术方面的主导地位。这种模式有望在一定程度上缓解双方在权力博弈中的矛盾，实现合作的共赢。

　　从长期的发展来看，市场主导权之争还会继续

　　比亚迪强化自研能力，全系搭载自研 “天神之眼” 智驾系统，仅方程豹豹 8 试水华为乾崑智驾，广汽从全票通过终止与华为联合造车，将华为降级为供应商，回过头来又争当“第五界”，最后败给上汽。北汽享界是鸿蒙智行，完全智选车模式，但北汽极狐又是自有品牌的HI模式；东风岚图 HI 模式合作华为，却将增程技术握在手中。这些车企选择在与华为合作的同时，又在平衡对华为的依赖。放眼中国新能源汽车圈，只有赛力斯是全身心投入的跟华为合作，一张蓝图画到底。

　　短期来看，华为以引望为平台绑定更多车企，通过数据反哺技术护城河，车企在 “生存压力” 下接华为受鸿蒙智行是“甲方”角色。在当前的市场环境下，华为的技术优势明显，引望智能的股权合作模式也具有一定的吸引力。车企为了在激烈的市场竞争中生存和发展，不得不与华为合作，华为可以获取更多的数据和市场反馈，进一步优化其技术和产品，巩固自身在智能汽车领域的地位。

　　长期来看，到2030年若华为智驾成行业标准（如安卓系统），车企将聚焦在 “硬件集成商”和“生产制造商”的定位。从长远发展的角度来看，技术的发展是不确定的。如果华为的智驾技术成为行业标准，那么车企可能会全面放弃在智能特性上的自主研发。权力天平的如何调整取决于双方在技术研发和市场竞争中的表现。

　　华为与车企的 “甲方” 之争肯定或多或少的存在，实则是汽车产业百年变革中技术话语权与产业主导权的重新分配。没有永恒的甲方，只有永恒的利益。在这场权力博弈中，双方逐渐认识到，合作共赢才是未来的发展方向。当双方在引望的股权架构下结成联盟，这场博弈已从 “零和” 走向 “共生”。在智能汽车时代，技术的融合和创新是推动产业发展的关键。华为和车企各自拥有不同的优势，通过合作可以实现资源共享、优势互补。未来，双方需要在技术研发、市场拓展等方面加强合作，共同应对市场的挑战，推动智能汽车产业的健康发展。同时，政府和行业协会也应该发挥引导作用，制定相关的政策和标准，促进产业的规范发展。