究竟是英雄造时势，还是时势造英雄？我们如何看待卡洛斯·戈恩的成功？

文 | 葛帮宁

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

如果有机会，我希望当面请教雷诺-日产-三菱联盟董事长兼首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）两个问题。第一个问题，究竟是时势造英雄，还是英雄造时势？第二个问题，对一个成功的商业领袖来说，他该如何培养合格的接班人？

现在，距离雷诺-日产-三菱这个全球最大汽车联盟的诞生并拥有其新LOGO已经7月有余，我们已见证过它如何改变世界汽车格局——倘若不计入联盟所没有的重卡业务，只是对比同类型车辆——2017年联盟销量已超越大众汽车集团成为全球第一。

接下来呢？没人知道雄心勃勃的联盟2022计划将为全球汽车业甚或全球商业带来怎样的结果，但只要看看联盟的战略目标，相信其他汽车制造商都难言轻松：到2022年底，联盟年度销量超过1400万辆；年度协同效应超过100亿欧元；推出12款新型零排放电动车以及40余款配备自动驾驶技术的汽车。

既要让联盟产生协同效应，创造合力，又要让联盟的三家公司——雷诺、日产和三菱保持独立公司和独立品牌运作，这个共同管理平台该如何架构？具体业务如何推进并展开？这是我去见Jonathan Adashek时想要了解的第一个问题。

Jonathan Adashek，今年2月调任雷诺-日产-三菱联盟全球传播副总裁兼首席传播官。他与位于巴黎的全球传播团队一起负责联盟的战略及概况传播，同时负责戈恩及联盟其他高管的传播。

与其说这是一次采访，倒不如说更像是一次聊天。Adashek想通过中国媒体视角来了解中国，了解市场动态，而我则想从他那里获得更多对联盟的解读。毕竟，自2017年9月15日联盟2022发布以来，外界对其管理架构以及运营模式知之甚少。

2018年4月24日下午14时，在位于北京嘉里中心的日产中国办公室里，我们进行了50分钟的交谈。期间我们聊到联盟的未来图景，聊到中国市场在联盟中的战略地位，聊到时势与英雄以及难以绕开的继任者话题。

经过长途飞行，刚到北京的Adashek看不出旅途劳顿。谈话结束时，他说，他25日参加完北京车展后，当晚就要登上去法国的班机。在巴黎，他将与戈恩先生见面，他一定会带去我的两个问题。

以下为部分访谈摘要。我们的谈话从他介绍联盟成立的背景开始。

“我们花很多时间来研究怎样打造这个平台”

Jonathan:谢谢您抽时间来做访谈，我也刚上任，希望聊聊联盟成立的背景。

雷诺-日产-三菱联盟很重要的一项工作就是2022计划，包括几个关键点：

第一，2017年联盟总销量1060万辆，预计2022年末时达到1400万辆。

第二，三个平台产生的协同效应从2016年50亿欧元增长到2022年100亿欧元。而且，我们会引入具有不同级别自动驾驶能力的40款车型，同时引入12款纯电动车。

第三，三个平台的动力总成会逐渐整合统一。未来，三个平台销售的70%汽车将搭载统一的动力总成系统，销售的900万辆汽车将基于三个共同平台打造。

联盟的目的是汇集大家力量形成合力，让三家公司的业务都更上一层楼。最近我们还宣布了一些三家公司的协作措施，希望联盟能在九大领域逐渐产生协同效应，给各公司增加价值，增加集合效应。

一是采购，主要指零部件的采购。

二是工程、制造、质量、售后、人才和新业务发展方面。新业务包括很多内容，如数据化、小型车，以及我们与其他品牌的合资，包括与戴姆勒等汽车制造商的合作，还有车联网等。

三是管理。对三家公司的共同管理。

三家公司在产生协同效应的同时，还能保持独立运作。不管是雷诺，日产还是三菱，都是独立的公司，独立的品牌。我上任后，我们花了很多时间来研究怎样打造这个平台，创造聚合力。

怎么打通这三家公司，目前有什么思路和方向吗？

刚才提到的九大领域，我们都采取了措施。包括售后领域、品控领域、新业务领域，今年3月初就宣布了系列新措施。

具体到您负责的品牌传播，三个品牌既要保持独立性，又要有协同效应，如何做架构？

协同措施怎么制定？我们会在集团层面制定一个业务计划，这需要每家公司接受。如果某一家公司不愿意接受，不愿意参加，我们也不会强迫，这种整体性业务计划不是一个自上而下的强制措施。

集团层面可以提供一些技术指导，各品牌负责把各自产品交付到客户手中。比如是提供一辆SUV，还是一辆C级车，抑或一辆纯电动车，从产品设计到市场销售，由各品牌全权决定。

还有采购领域。要采购什么样的零部件，由品牌自主决定。打个比方，三菱一年销售汽车100万辆，而集团一年要为1000万辆汽车采购零部件，这样联盟的议价能力就很大，可以节省更多成本。

“未来中国会成为雷诺-日产-三菱联盟最大的市场”

BNS：这次北京车展戈恩先生没有亲临现场，作为全球最大汽车联盟，您们如何定位北京汽车展？

Jonathan：对我们来说，北京、上海车展极其重要。中国是全球最大汽车市场，对联盟的公司和业务来说都是如此。CEO不在，不代表这个市场对我们不重要。

比如日产汽车，新上任的日产中国管理委员会主席何塞·穆诺兹就会参加，这是他上任后第一次在中国的重大场合亮相。

从重要性和业务方面，中国市场会超过美国吗？

对日产汽车而言，美国还是最大市场，但中国市场容量最大。当“M.O.V.E. to 2022”中期事业计划结束时，中国将超过美国成为日产最大市场。您看联盟的三个品牌，三菱在美国的业务很小，雷诺还没有进入美国，所以中国的重要性不言而喻。

另外，这次联盟旗下很多高管都会来（北京车展），包括英菲尼迪和三菱的高管。在北京车展上，我们会与合作伙伴发布产品，举办见面会，中国合作伙伴非常重要，我们极其尊重他们的价值。

我想知道，在日产-雷诺-三菱联盟的全球战略版图中，中国处于什么地位？更长远的目标和地位有何变化？

中国是一个极其重要的市场，不仅对联盟如此，对很多大型车企都如此。如果您要在汽车行业取得成功，中国市场就一定要把握好。而且中国市场的重要性在未来还会不断地提升，因为中国汽车市场会不断增长。

我们的计划是，联盟的业务会随着中国市场的增长而增长。未来中国会超过美国，成为联盟最大的市场。所以它的重要程度一定要强调、强调、再强调。

与联盟对应的三个中国合作伙伴分别是东风、华晨和广汽。在您们看来，它们有何不同？

中国合作伙伴很重要，与他们的合作关系能够支撑三个品牌的业务继续向上发展。但是三个合资企业的工作方式和合作伙伴不一样，因为它们的业务不一样，形成合资公司的方式也不一样。这要看市场条件，不同市场条件也会使各自业务的合作方式不一样。目前为止，它们都非常成功。

以中国为例，联盟之间，以及联盟与三个中方合作伙伴之间如何形成合力？能否举例具体谈谈？

要说这六家怎么形成合力的计划，肯定还没有，因为联盟三家公司的业务并没有巨大改变。产生合力之处，比如采购，原来是各自购买零部件，现在是集中采购，这样就有折扣优势，三家都可以受益。我们对三家公司的合作伙伴都非常满意，而且我们在中国的业务到目前为止都非常成功。

在外界看来，东风日产和东风雷诺的合力在很多方面已经显现，但怎么跟华晨雷诺和广汽三菱形成合力，这方面还有所期待。

华晨和我们合作之后产生的好处，合力肯定会逐渐显现。我们在中国的业务会不断地升级发展，以应对中国市场需求。三家的合力经过一段时间后肯定会显现，我们对中国业务发展非常乐观。

“在这个案例上是英雄造就了时势”

BNS：有外媒报道，日产与雷诺正在就合并事宜进行商谈，有可能成为一家新公司，或者将雷诺-日产-三菱的管理交给一家基金会，从而为雷诺-日产合并为一家全球汽车公司做准备。这个消息是否属实？

Jonathan：当然，这些消息的确是见报了，但双方是不是真的在合并？不是的。

我们要看联盟的可持续性，有人认为联盟之所以成功是得益于人，而不是得益于流程，也就是说某些重要人物帮助它成功，而不是这个机构的流程让联盟成功。因此，就会质疑联盟长期以来到底有没有可持续性？今天的业务以后会不会继续发展？联盟能不能可持续性地存在下去？

我们要看联盟业务在5年、10年之后到底有没有继续发展，有没有让品牌持续发展？现在这三个公司合作运营效率非常高，为这三家公司都带来了好处和合力。

这让我想到争论不休的一个问题，究竟是英雄创造了时势，还是时势创造了英雄。您怎么看待戈恩先生的成功？

他非常有远见卓识，是一个杰出的领导。历史上有很多车企的合并案例以失败告终，但他却能另辟蹊径促成雷诺和日产联盟的成功，这个联盟已经存在19年。

当然，戈恩先生冒了一些风险，但他最终促使联盟走向成功。举个例子，日产推出聆风纯电动车时，大家都觉得他很疯狂，但后来证明这是正确的举措，现在所有车企都在推电动车。

他有能力领导几家公司，让新产品上市，让原来的公司转型。日产在他接手时接近破产，雷诺也处于困境中，但它们都从艰难局势中走出来了。三菱当时正经历拐点，却也从低谷中走了出来。

因此，我们的CEO非常有远见卓识。三家公司都有了巨大的扭转，而且雷诺和日产的联盟对整个汽车行业都产生了积极影响。回答您的问题，我觉得在这个案例上是英雄造就了时势。

OK。日产和雷诺的联盟证明了戈恩先生的成功，但曾经的成功并不代表以后的成功，英雄也有迟暮的时候，我们如何期待日产、雷诺和三菱接下来的成功？

我们现在工作的重点就是为了确保联盟在未来具有可持续性，所以，所有选项都要考虑确保联盟未来有可持续性，确保未来继续成功，将一流产品交付给客户，给股东带来最大价值，给三家公司都带来好处。

“联盟的态度并不是要争当全球销量最大的集团”

BNS：从聆风开始，日产汽车在全球都是纯电动汽车的旗帜和标杆，但在中国为何却起了个大早赶了个晚集，具体原因是什么？未来在这方面将如何发力？

Jonathan：关于纯电动汽车的发展，很重要的一环就是产品的选择，车型选择是不是多层次？比如中国消费者一般都喜欢经济实惠的入门级电动车，也有人希望获得一些中端产品，就像日产聆风这类车型，同时还有人喜欢购买高端纯电动车。所以，每个层级的细分市场产品都要准确，才能在电动车市场上取得成功。

而且我们希望，在中国推出的电动化战略，从一开始就是对的。中国很多企业都在生产电动车，也有不成功的案例，我们不希望尝试失败，我们希望把价值和产品交付给中国客户，并且在最开始时就做出正确决定。

对中国提出的合资企业股份开放问题，联盟怎么看？

目前我们在合资股比方面没有任何决定，因为我们首先要了解中国的法规以及相关细节未来会如何演变，之后再做评估。

之前我也多次提到，我们非常尊重中国合作伙伴，他们对我们在中国市场的作用极其重要。我们目前对谁控多少股比没有任何改变计划，我们首先要了解中国市场和中国的法律法规。

比较有意思的是，联盟和大众集团对2017年销量谁是全球第一有不同理解。对此您怎么看？

联盟的态度并不是要争当全球销量最大的集团，这不是我们的目标。如果排除掉我们没有的重卡业务，把其他同类型卖出去的车进行对比，这样才具有可比性。这样看，我们的销量的确比大众集团多，这个规模优势未来还会继续体现，给我们三家公司带来合力，给客户、股东和公司带来价值。

恭喜您负责联盟全球传播工作。接下来，您会怎么了解中国市场？

我希望到中国来，花更多时间了解这个市场。向跟您这样的记者聊天，知道人们心里在想什么，市场动态如何。

在日产任职时来过中国吧？

来过很多次。以前星巴克是我的一个客户，在中国开店时我来过。以前我在微软工作，所以经常来中国。

如果有机会，我希望能当面请教戈恩先生，究竟是时势造就了英雄，还是英雄造就了时势？

我这次就要跟他在巴黎见面，我会转达您的问题。